Y-Z PLAISIR AU TRAVAIL ET ESPRIT SPORTIF. ENGAGEMENT ET PERFORMANCE

Conflit de générations et dialogue de sourds ont amené les employeurs à se méfier de la génération Y qui déclare ouvertement rechercher le plaisir au travail ! « Quelle indécence et quelle inconscience ! », se disent les gestionnaires pour qui le travail a toujours été un acte de combat et de sacrifices. Quelle aberration !

Ils ne savent plus quoi faire pour intéresser et retenir les jeunes employés avec un minimum d'engagement. « Quels infidèles ! » ajoutent-ils. Et pourtant d'aucuns savent que ce ne sont pas des paresseux ni débiles, pour avoir du moins fait leurs preuves aux instituts et aux universités qui sont de plus en plus exigeants en termes de compétences. Que se passe-t-il alors ? A-t-on besoin de tourner encore plus en rond autour du ‘Sens du travail’ et de la motivation pour aboutir au même verdict ? Y a-t-il encore de meilleures questions à se poser pour sortir du labyrinthe ? « To be or not to be, that’s the question. » a dit William Shakespeare !

En effet, l'authenticité de l’être l'empêche de troquer sa simplicité d'enfant pour une notoriété fallacieuse d'adulte désabusé. C'est ce qui trame dans leur éducation depuis leur petite enfance: vivre avec passion. Une question intelligente à se poser par tout gestionnaire et entrepreneur serait : comment se fait-il que les compétitions sportives aussi exigeantes n’entravent pas l'engagement et la performance et ne soient pas rébarbatives pour les jeunes ? Ils semblent même y trouver un plaisir fou ! Et pourquoi pas donc en milieu de travail ?

Évidemment, si chacun se prend pour autre chose qu'il ne l’est réellement et s'ingénie à faire le ‘boss’, manipuler et impressionner ses collaborateurs, cela ne collera plus avec les jeunes qui ont toujours considéré l'adulte comme un guide et animateur à l'école. Pourquoi serait-ce différent en milieu de travail ? Cela frappe évidemment l'entendement des employeurs qui ont toujours fait ‘l'adjudant’ auprès de leurs troupes. Non, cela ne marche plus ainsi de nos jours et cette stratégie a lamentablement échoué et ne servira plus à rien! « Tu m'écoutes aussi, tu me comprends et tu me respectes ou je quitte ..., même tout de suite alors! » Voici le dialogue de sourds! Ce n'est pas la menace de pauvreté ou de chômage qui fera déroger les jeunes de leur principe fondamental du respect et du plaisir au travail.

À vous donc, sages employeurs de transformer le travail en activité ludique avec des règles de jeu claires et rigoureuses associant les jeunes à la quête d'excellence. Etes vous capables de leur transmettre la passion? "Mais ont-ils vraiment le coeur èa l'ouvrage?" dites vous. Eh bien, nonobstant les apparences trompeuses, toujours est-il que les résultats scolaires n'ont jamais enregistré autant de A+ parmi les résultats scolaires; semble-t-il. Pourquoi doivent-ils être jugés de médiocrité une fois en milieu de travail ?

Avez-vous besoin qu'on vous fasse un dessin, qu’on le dise plus haut et l’écrive en lettres capitales et même l'encadrer ? Les jeunes d'aujourd'hui veulent vivre au travail une activité ludique, plaisante et passionnate dans le respect des règles du jeu et dans l'amour et la compassion, mais aussi dans la célébration continue des performances! Êtes-vous prêts à jouer, à fêter et à célébrer les champions ? Êtes-vous prêts à jouer le rôle du coach qui encourage et évalue positivement les bons coups (et seulement les bons coups) de chacun pour le sélectionner à la juste reconnaissance de tous ? Pour cela, il faut en outre que les critères de performance soient pertinents et très précis et que les compensations soient équitables et généreuses.

Pourquoi ne pas être aussi sérieux avec les jeunes, aussi engagé juste et généreux ? Vous ne savez pas comment enclencher le processus ? Osez demander. Ayez l'humilité de demander le ‘coaching inversé’. Les jeunes leaders vous l'apprendront avec plaisir.

Il s’agit d'une alternative cruciale : Sacrifier les acquis des générations ou relever le Défi Y ? La stratégie de manipulation, de pressions et d'évaluation négative a toujours échoué, même avec les X et les Y. Comment croiriez-vous qu'elle réussira un jour avec les Y ? « Rubbish, conneries!» disent les jeunes.

Vous connaissez bien le revers de la médaille et, si vous faites bien le calcul des coûts directs et indirects du turnover, de l'absentéisme, des maladies professionnelles et des accidents de travail, vous trouverez à l'évidence que l'évaluation positive, le coaching et les pratiques de reconnaissance généreuse coûteront beaucoup moins cher. Elles garantiront à coup sûr autant l'engagement et la motivation que la qualité de vie au travail.

Êtes-vous capables de jouer cette alternative ? Avez-vous la compétence émotionnelle pour faire du travail une activité ludique dans un esprit de rigueur sportive, de performance et d'excellence ? Tel est l'art d'avant-garde du leadership positif et de la sagesse pragmatique engagée.

 

Êtes-vous de la trempe pour relever le défi des exigences légitimes de la génération Y ? Mais,… en avez-vous encore le choix ? Vaut-il mieux tenter encore, en raison de calcul savant de profits très discutables, de reculer et sacrifier les acquis des générations, faisant à nouveau du travail un lieu de servitude comme à l'entreprise d'antan ? De simple bon sens, je choisirais volontiers de jouer la carte de l'intelligence émotionnelle et du leadership positif. À vous de jouer !

L’EVALUATION DE PERFORMANCE RESTAUREE PAR L’INTELLIGENCE EMOTIONNELLE

Face aux défis actuels du marché, l'évaluation du rendement et des performances s'est imposée comme un impératif incontournable pour atteindre les objectifs organisationnels, mais à quel prix ? Qu’est-ce qu’elle rapporte réellement en termes d’amélioration de performance? En vaut-elle la chandelle, tel qu'appliquée ? Génère-t-elle plus d’ambition ou plus de colère, par-dessus le stress vécu autant par les évaluateurs que par les employés? Quel est son impact sur le turnover des meilleurs employés? Les aide-t-elle à prendre plus de responsabilités ou freine-t-elle leurs initiatives et leur élan ?

Mal préparée, mal gérée et mal suivie l'évaluation est devenue un spectre de peur et une source de stress et de malaise accablant. Les attentes et les besoins sont toujours ‘’illimités’’ alors que les capacités et les moyens sont assez limités. L’on se demanderait à juste titre s’il est éthiquement correct de demander toujours plus avec moins de moyens. Comment s'attendre à une relation de confiance tout en 'humiliant' chacun face à chacune de ses insuffisances ? Si l’on exige ‘’le beurre et l'argent du beurre en plus du sourire de la crémière’’, on n’aura plus qu'un sourire jaune pétri de colère ou d’indignation! Comment ose-t-on espérer de l’engagement et de la fidélité des meilleurs employés qui se sentent plutôt exploités sans merci ? Comment prétendre qu’on les aime tant et que les ressources humaines sont notre atout majeur et capital précieux ? Faut-il prendre les gens pour des canards sauvages ?

Quelles que soient la diplomatie de l'évaluateur et ses subtilités psychologiques d'influence, en braquant le zoom sur les lacunes de la personne évaluée et en les traitant une à une, il est indirectement en train de lui dire qu'elle n'est pas à la hauteur de la tâche et donc elle ne mérite pas pleinement le poste qu'elle occupe et la rémunération établie. Même si l'on évalue autant les forces que les faiblaisses par la même occasion, le négatif va neutraliser le positif et le submerger.L'effet global et l'arrière goût demenre émotionnellementnégatif. Il faut de l'empathie pour s'en rendre compte. Même si l'évaluateur est proactif, offrant pour chaque lacune une ressource de consultation ou de formation, il est dans la percepotion de l'employé en train de le surcharger d'autres activités parallèles, tout en exigeant plus d'efforts et de soumission aux exigences normatives du poste. L’évaluateur s'octroie ainsi une position d'oppresseur qui menace subtilement son sujet de congédiement et/ou de mauvais dossier. C’est la devise et quelle devise ! De facto, on n’est plus en situation de citoyens égaux qui se doivent compassion et respect mutuel. Comment s'attendre à une relation de confiance après 'd'écrasantes' humiliations mêmes en privé ? Cela va carrément à l’encontre de toute intelligence émotionnelle.

Sans faire face à l'ampleur de la problématique, on ne voit pas nécessairement la pertinence de changer de stratégie, de principes et de méthodes. Si les dirigeants ne reconnaissent pas l'ampleur d'un problème, ils ne prêteront pas attention aux pistes de solutions. Encore faut-il bien leur parler cru, sans complaisance et dans le langage des chiffres ? Car le conflit d’intérêts ne peut plus être voilé et, si on ne parle pas calcul de coûts directs et évaluation des dommages collatéraux, cela restera lettre morte et dialogue de sourds.

Faut-il que la peur de la faillite nous rende impitoyables ? Une petite gêne est indispensable pour garder le discernement. Autrement, on débarquera des principes de l'éthique et on ne voit plus comment sauvegarder son succès sans le faire au détriment d’autrui. Alors même qu’on parle d’intelligence émotionnelle, on piétine ses rudiments. Si l'on calcule tous les coûts directs et indirects des maladies professionnelles ainsi qu'une partie des accidents de travail sans oublier les coûts de l'absentéisme et du turnover ajoutés aux coûts du décrochage et du recrutement continu, la spirale descendante nous montre facilement le creux de 'l’abîme'. Quelle intelligence y a-t-il à scier obstinément la branche sur laquelle on est assis ? Détruire, de peur d’être détruit ressemble plus à la loi de la jungle.

Avant de dégénérer, plusieurs organisations ont détruit le moral du personnel clé et conduit les cadres intermédiaires à l'épuisement professionnel, à l'escalade de santé mentale et burnout, voire même aux tentations de suicide. Tel est le paroxysme de la problématique vécue dans plusieurs pays occidentaux sous le joug de la mondialisation actuelle.

Pionnier du lateral thinking Dr Edward de Bono a levé le voile sur l’incompétence générale à penser intelligemment et à exploiter 90% de nos ressources intellectuelles. Compte tenu de ce fait reconnu depuis Albert Einstein par la majorité des chercheurs et, devant l’incompétence générale face à la gestion des conflits inhérents au milieu de travail, l’on se demande pourquoi ouvrir un si grand chantier de l’évaluation négative qui jette de l’huile sur le feu du stress quotidien ? Cela va à l’encontre de toute intelligence émotionnelle. La confluence de ces trois incompétences généralisées en milieu de travail l’a transformé quasiment en milieu de supplices. Sommes-nous devenus machiavéliques et à ce point inhumains ? Est-il temps de changer de stratégie et divorcer avec l'approche d’évaluation mécaniste qui s'impose rationnellement à l'intellect débordé et lamentablement asservi ? Faut-il allumer un peu ? Mais avant tout, comment sommes-nous arrivés là ?

En occident, le monde des d'affaires a exploité l'intelligence émotionnelle à contre sens. On a vite observé l’essor du Mastermind américain qui est devenu l'instrument de contrôle par excellence et le modèle de manipulation qui s’est propagé et proliféré partout en Europe et ailleurs. La montée en puissance des pratiques d'évaluation est son corolaire. C’en est une dérive générique à mon sens. La manipulation des collaborateurs par la peur de l’évaluation et le dosage du stress dit positif sont devenus la vertu à la mode du Management contemporain ; management de survies et de profit à court terme.

Les cadres se sont endurcis par la logique de résolution de problèmes et la nécessité de ramener le négatif vers la moyenne acceptable, même si cette moyenne est fixée arbitrairement d'en haut ou encore par la tyrannie du marché. L'on ne pourrait sortir de l'auberge sans oser penser en dehors de la boîte du politiquement correct. Toutefois, les cadres ne sont pas nécessairement initiés à la psychologie positive qui capitalise sur les forces, sur les talents naturels et sur l'excellence de l'individu pour pallier ses faiblesses et le manque à gagner. Il faudra tout un virage à 180 degrés pour remettre l’intelligence émotionnelle à l’endroit.

La règle est simple. Elle procède de la psychothérapie positive qui mise sur les forces du patient pour le propulser à mieux avancer dans la vie en transcendant ses faiblesses et lacunes. Son progrès sur un plan dédramatise son échec sur l'autre et contribue à relever son moral pour le sortir de la dépression.

Heureusement que les chercheurs américains d'avant-garde se sont vite rendu compte de la dérive machiavélique du management spéculateur, pour venir lui opposer intelligemment la stratégie du leadership positif, de l'évaluation positive et du coaching continu. On le constate à travers les travaux de Kim Caméron à l’University of Michigan et de Gray Markler expert en évaluation et promoteur du ’’Catalytic Coaching’’, sans oublier Marcus Buckingham avec ses travaux et conférences sur les talents et les strength, pour n’en citer que les plus célèbres. Ce qui constitue actuellement un renouveau majeur de l'intelligence émotionnelle comme facteur managérial édifiant, autant pour l'identité sociale de l’acteur que pour le rôle sociétal de toute organisation.

On retrouvera aisément le nord lorsqu'on se décide de changer radicalement de perspective en considérant le temps requit pour une évaluation positive comme un investissement des plus rentables. En effet, l'expérience prouve qu'en se donnant le temps de concevoir une stratégie de coaching et de développement de l'excellence, le temps de préparer et implémenter son processus d'évaluation continue, les tendances s’inversent. On réalisera alors des scores jamais égalés dans un climat de confiance sans précédent, en retrouvant l’engagement du personnel dans un esprit d'équipe solidaire et de coaching mutuel. Les chercheurs susmentionnés en donnent des exemples très éloquents.

La transformation radicale du processus d'évaluation des performances est devenue l’enjeu majeur de la gestion stratégique des ressources humaines. L'évaluation positive continue est désormais le véritable gage d'excellence et de la qualité de vie au travail

Lorsqu’on aura établi l'évaluation positive dans le fondement même de la culture d'entreprise et lorsqu'on l'aura habilement conduit, on verra les meilleurs employés en compétition, réclamant encore plus d'évaluation qui les valorise et célèbre leurs prouesses! Il y va de la nature même de l’être humain d’aimer être reconnu, adulé, apprécié, célébré. Connaissez-vous des athlètes qui se plaignent des évaluations sévères aux Jeux olympiques ? On n’a jamais entendu parler d’un athlète qui a succombé à cause d’un échec lamentable. Par contre, les statistiques sur les burnout et les maladies professionnelles chez les gestionnaires sont devenues effrayantes et intenables en France, aux États-Unis et ailleurs, sous le joug de l’hégémonie de la mondialisation sauvage. (Sonnette d’alarme pour nos leaders !)

L'INTELLIGENCE EMOTIONNELLE CRENEAU D’INNOVATION EN MANAGEMENT

Qu’est-ce que c’est ? À mon sens, l'intelligence émotionnelle est l’art d'orienter et de moduler sa pensée et ses comportements en fonction des indicateurs émotionnels et réciproquement l’art d'utiliser sa pensée et son comportement pour améliorer délibérément ses émotions.

La recherche scientifique parle d'intelligences multiples où le fameux QI ne représente que 20% de l'intelligence globale. L’Intelligence émotionnelle y représente la portion la plus importante.

Le but de l'intelligence émotionnelle est de maîtriser l'équilibre entre ses activités cognitives et ses activités affectives et comportementales. Équilibre qui se manifeste par un état de sérénité et de profonde simplicité et spontanéité. Bref, il s'agit de manifester une maîtrise authentique de soi pour le bien de tous.

Bien que les émotions soient innées et biologiquement identifiables par les doses hormonales dans notre système, l'intelligence émotionnelle se greffe sur l'intelligence cognitive également innée. L'utilisation consciente de leur combinaison permettra de développer grandement l'intelligence émotionnelle. Par conséquent, même le coefficient intellectuel y gagnera. D'aucuns savent que 80 % de nos capacités cérébrales sont laissées en jachère et représentent le terrain fertile de développement des intelligences multiples et surtout l'intelligence émotionnelle.

Quels sont les avantages du développement de l'intelligence émotionnelle individuelle et collective ?

Tout le monde sait que les émotions et les sentiments sont contagieux et affectent rapidement tout l’entourage. Les émotions peuvent être des forces motrices de l’action positive et du succès comme elles peuvent être des forces réactives qui freinent le progrès et même devenir régressives et destructives. D’où l'importance de connaître cette science de l'équilibre et de l'harmonie entre les activités cognitives et les activités affectives et de maîtriser l’art du développement de l'intelligence émotionnelle individuelle et collective pour l'intérêt de toute société.

Il y va de de l’efficacité individuelle et collective et de la qualité des rapports humains et des relations interpersonnelles. La communication et le climat de confiance sont les axes moteurs de la réussite de toute entreprise.

Attention à la logique du tout ou rien ! Contrairement à ce que disent les intellos, cet équilibre recherché via l'intelligence émotionnelle n'est pas atteint à travers le relâchement du libre cours de ses émotions, mais ce n'est pas non plus atteint à travers le refoulement et le contrôle autoritaire rigide de ses émotions. Imaginez l’effet incendiaire sur l’entourage si le patron tout puissant relâche à tout moment ses frustrations et colères, rien que pour se défouler et regagner son équilibre ! On ne gagne rien à ébranler autrui avec ses flots d’émotions crues. L’effet boomerang risque bien de vous rattraper. On a plutôt besoin d’une saine authenticité et d’une sage maitrise de soi. Mais comment ?

Il s'agit d'apprivoiser ses émotions et d'en faire une bonne lecture en comprenant les pensées et les paternes sous-jacents. Il s'agit de toute une alchimie et une sorte d’art martial ou de gymnastique mentale douce pour atteindre ce privilège de la maîtrise de l'équilibre qui se traduit par une bienveillance envers soi et envers autrui. La sagesse pragmatique explique clairement la recette de base à toute intelligence émotionnelle.

Historiquement, la recherche scientifique sur l'intelligence émotionnelle remonte à très loin dans le temps. Mais son développement pragmatique en tant que boîte d'outils en management remonte seulement aux années 80 aux États-Unis avec Daniel Goleman et, aux années 90 en Europe (Moncef Guitouni )^. Tandis que les Japonais l'utilisent traditionnellement comme un mode ancestral de vivre en société ou en organisation d’affaires. Quoique les Japonais doivent également la réapprendre en privilégiant l’identitaire individuel par rapport à la responsabilité sociale étouffante.

En occident, les perspectives d'affaires ont exploité l'intelligence émotionnelle en priorité pour développer le Mastermind américain qui est devenu l'instrument de contrôle et de manipulation et le modèle qui se propage et prolifère partout dans le monde des affaires en Europe et ailleurs. La montée en puissance des pratiques d'évaluation en est une dérive générique à mon sens. La manipulation des collaborateurs par la peur de l’évaluation et le dosage du stress, dit positif, est devenue le vice à la mode du management contemporain de survies et de profit à court terme.

Heureusement que les chercheurs américains d'avant-garde se sont vite rendu compte de cette dérive machiavélique pour revenir lui opposer intelligemment la stratégie du leadership positif, de l'évaluation positive et du coaching à travers les travaux de Kim Caméron  à l'University of Michigan et de Gray Markler experts en évaluation et promoteur du ’Catalytic Coaching’’ pour n’en citer que les plus célèbres. Ce qui constitue actuellement un renouveau majeur de l'intelligence émotionnelle comme facteur managérial édifiant autant pour l'identité sociale de l’acteur que pour le rôle sociétal de toute organisation.

Ces éminents chercheurs et praticiens convergents vers la nécessité de maîtriser l'intelligence émotionnelle individuelle qui est un droit et un devoir envers soi avant de passer à la maîtrise des outils de l'intelligence émotionnelle au service de l'identité collective ou de l’organisation. C’est toute une  responsabilité éthique et déontologique. Autrement dit, il est recommandé de développer une identité émotionnelle solide de l'individu avant d'espérer récolter une contribution saine et édifiante de celui-ci à l'identité sociale avec son conscient collectif. Il s’agit là d’un créneau porteur d’innovation et de créativité dans le management des ressources humaines au 21^ème siècle.

Comment développer effectivement son intelligence émotionnelle?

Bien qu’elle soit susceptible d’évoluer tout au long de la vie, plusieurs penseurs croient qu’elle est tellement personnelle et intime qu’on ne peut l’apprendre à quelqu’un d’autre? La psychothérapie n’est pas la voie pour l’apprendre non plus! Pourtant, ce n’est pas sorcier ! Il s’agit d’une discipline de développement personnel qui se s’effectue volontairement, graduellement et spontanément par la pratique quotidienne via l'auto observation et l'écoute de soi. On apprendra vite à identifier ses émotions et ses sentiments pour les utiliser comme indicateur de son degré d’alignement avec l'intelligence globale de son être subconscient.  Toute émotion inconfortable indique une incohérence, voire une opposition entre la pensée spécifique sous-jacente à l'émotion actuelle et l’orientation globale de l’être. Cet inconfort est en soi un appel à l’ordre c à d, un appel à l'alignement de la pensée et du zoom avec la direction globale de l’être subconscient qui représente plus de 90 % de nos forces vitales. Réciproquement une émotion confortable est un indicateur de cohérence et une preuve d'alignement avec ses forces vives. C’est là où réside tout le secret de la sagesse émotionnelle : reconnaitre son émotion et l’accepter, lire correctement son indicateur et corriger graduellement le tir de ses paternes et schème de pensées sous-jacent. L’émotion se régule et se transforme rapidement, s’aligne et s’harmonise. En utilisant son libre arbitre pour choisir le zoom et générer délibérément des pensées appropriées, on peut tout dédramatiser et soulager ainsi ses émotions négatives, comme on peut tout optimiser et amplifier ses émotions positives pour exulter d’enthousiasme en anticipant le résultat espéré.

Tout compte fait et en toute simplicité, pour maîtriser cet art de l'écoute et de l'auto observation continue, il est question de pratiquer des moments de recueillement de 10 à 15 minutes, plusieurs fois par jour, afin de scruter, identifier et réorienter volontairement son zoom et ses pensées en vue de générer consciemment un mieux-être et engendrer un comportement constructif.

Ce n’est pas la mer à boire. Après une période de pratique, cela devient un réflexe dans la vie courante, tout comme dans la vie onirique d’ailleurs. Le rêve éveillé dirigé en est une heureuse  pratique.

ALIGNEMENT STRATEGIQUE MINTZBEG - EDWARD DE-BONO

STRATEGIE GAGNANTE D’ALIGNEMENT MANAGERIAL

De surcroît les théoriciens des ressources humaines ambitionnent à une mission d'alignement du management sur une stratégie commune. Certes les experts en management le réclament depuis, mais aucun ne prétend y parvenir, car leur rôle de partenaire d'affaires est encore naissant. C'est vrai qu’aujourd'hui plus que jamais, la DRH est appelée à jouer un rôle de partenaire d'affaires au niveau stratégique de la haute direction, mais, à peine pris sa place au niveau stratégique, on s’attend à des miracles. On veut charger la DRH de toute la mission d'alignement des cadres, décideurs et acteurs sur une même stratégie d'affaires. Alors que la réalité n’est pas rose dans les organisations de service tel que la santé ou l’éducation. L’harmonisation ne va pas de soi comme en usine de boites de conserve. Chaque département et chaque directeur ayant sa position solide et sa propre logique et référentiel, n’est pas intéressé à harmoniser ses objectifs et ses stratégies d'action avec des partenaires qui se retranchent derrière une logique de pouvoir ou de rapport de forces. La présence de la DRH parmi eux ajoute une nouvelle dimension à cette complexité sans cesse exigeante.

La vision juste d’une nécessité d’alignement des cadres, décideurs et acteurs sur une même stratégie motrice est indubitable, mais l'idée de mettre la responsabilité principalement sur le ‘nouvel invité’ au cercle des grands décideurs est tout à fait discutable. Car le leader des ressources humaines est astreint à sa logique légaliste et à sa stratégie humaniste en abordant toute problématique. Il n'a pas encore développé son rôle de coach exécutif ni de coache de gestion. Il a encore grandement besoin d'être tout juste compris et respecté afin de prendre la place qui lui revient en tant que partenaire d'affaires. Si on veut arriver plus vite on ne doit brûler les étapes.

En se référant au discours des sages et libres penseurs qui font autorité mondiale en management, à n'en citer que Mintzberg et Édward de Bono, on trouve des perspectives phares et grande lumière au bout du tunnel :

Avec le principe de ‘coaching ourselves’ en constituant une communauté d'apprenants au sein de l'organisation, Mintzberg nous invite à développer la pensée stratégique à tous les niveaux en partageant ses bonnes pratiques, ses bons coups et ses erreurs avec les autres acteurs et décideurs. Le contexte ici ne permet pas des citations, mais en tant que libres penseurs on s'en passera. En substance, Mintzberg nous apprend que la planification stratégique doit se limiter au plan-cadre et faire de la place aux autres niveaux, tactique et opérationnel, tout en jouant le rôle de catalyseur et de guide. Elle doit permettre le développement de la pensée stratégique à tous les niveaux en élaborant des synthèses pragmatiques et des leçons tirées de l'expérience antérieure. Dans cette perspective, l'alignement tant recherché s'opère verticalement dans les deux sens. Le coaching exécutif permettra de catalyser cette dynamique.

Avant de sombrer dans les dialogues de sourds à la veille des grandes décisions, il est question de préparer le terrain au fur et à mesure en organisant des rencontres où les cadres supérieurs partagent et vulgarisent l'enseignement des expériences passées avec les cadres intermédiaires tout en questionnant ceux-ci sur leurs tactiques adoptées lors de la mise en œuvre des plans antérieurs. À tour de rôle, chaque niveau apprend un plus sur l'expérience vécue et son interprétation aux yeux de l'autre. En voici un outil d'alignement de pensées et un enrichissement mutuel. La même approche est requise en réunion entre les cadres intermédiaires et les cadres techniques. En partageant le fruit de l'expérience antérieure, l'opérationnel apprend plus sur l'intelligence tactique et réciproquement le niveau tactique apprendra plus sur l'intelligence opérationnelle et ainsi de suite. Il s'agit là d'une nécessité incontournable pour développer l'alignement en communauté de ‘coaching ourselves’ /Mintzberg.

Par ailleurs, le sage Édward de Bono nous révèle la puissance de la pensée latérale qui nous évite les débats sans fin ainsi que le billais d'influence de l'autorité qui parle ou de son bagout. Ainsi pour passer de la phase préparatoire d'apprentissage de l'alignement prônée par Mintzberg à la phase d'élaboration du processus de décision collective pour un alignement stratégique, Édward de Bono nous apprend à regarder systématiquement ensemble dans la même direction. Il nous propose le recours systématique à la méthode et ses chapeaux en gérant adéquatement sa démarche. Il s'agit là d'une clé de réussite incontournable, à expérimenter courageusement et à mettre à l'épreuve. Elle nous permet de récupérer intelligemment tout le temps investi dans l'apprentissage de la pensée stratégique de Mintzberg. On outre, si on tient réellement à développer la synergie d'équipe et éviter les coûts pénibles en stress et en débat interminable avec les fâcheuses erreurs souvent irréversibles, on ne peut se passer de la sagesse Edward de Bono. Il y va de la réussite ou de l'échec du plan actuel d'affaires.

DILEMME DE LA GOUVERNANCE SCOLAIRE

Ce n'est qu'en se référant aux problématiques réelles dans le processus de prise de décisions collectives aux fins d'une planification stratégique qu'on pourrait discerner nettement les différents niveaux d'inférence stratégique, tactique et opérationnel. C'était mon expérience vécue en comité de programme qui m'a permis non seulement de comprendre les nuances du modèle systémique de Mintzberg, mais d'en tirer de précieuses leçons quant à l'opposition du concept traditionnel de planification stratégique avec le processus décisionnel tactique et opérationnel pris en charge par les gestionnaires.

Lorsqu'on sait où doit s'arrêter la liberté de l’un pour laisser commencer la liberté de l'autre, il n'y a plus matière d'opposition ni d’antagonisme. Toutefois, nous savons que l'histoire avance par erreur et correction et la mémoire est souvent myope! En effet, dans une perspective fonctionnaliste de la gestion, la planification stratégique a vite fait son chemin sur un marché protectionniste et dans un monde sous contrôle. Toutefois, cela n’a pas tardé à démasquer son visage autocratique qui souleva un bouclier de résistance de l’exécutif qui se voit dire quoi faire et ‘strictement’ comment le faire.

La solution de facilité usitée consistant à modifier le plan précédent par simple maquillage et imposition normative a vite démontré l’absurdité et le non-sens des prescriptions et a créé une prise de conscience et un plus grand besoin de gestion participative qui fait sens à l’action sur terrain. Cela a accéléré le mouvement de l’histoire.

On réalise enfin, pour la première fois que la planification stratégique n'est dans aucun cas un substitut à la dimension tactique de la gouvernance, ni une entrave aux plans opérationnels d'action situés. Les plus ‘wise’ des leaders se sont vite rétractés et réajustés pour limiter la planification stratégique au plan-cadre qui sert de gabarit et s’abstient de se prononcer sur la ‘quatrième colonne’ de planification, la laissant comme une marge de manœuvre à l’exécutif avec ses plans d’action /terrain efficients.

À l’observation des pratiques réelles des leaders du management, Mintzberg a carrément rejeté le mythe des POCCC pris à la lettre et montré comment ça marche réellement, en lui donnant sens et intelligence. En frappant de plein fouet le paradigme établi, sa stratégie était de désarçonner le ‘vice à la mode’ avant de faire de la place à la voie du milieu.

Bien qu'il a basculé d'une extrême à l'autre, il n’a pas jeté en bloc le principe et l’esprit de la méthode qui demeure toujours utile dans un mini-système simple et contrôlé. Mintzberg fait bien la part des choses entre planification stratégique et processus décisionnel continue et fait de la place autant aux intentions situationnelles émergentes qu'aux intentions délibérées de la haute direction. Autrement dit, il a fait autant de place aux dimensions, tactique et opérationnelle qu’à la dimension stratégique.

Dans sa perspective, la collégialité et le transfert ‘bottom up’ auront davantage de place dans les stratégies gagnantes qui surmonteront le chaos de la complexité et de l'imprévisible. Va-t-on s’inspirer humblement des enseignements de cette sommité mondiale ici même au Québec, pour remédier aux aberrations dans la gestion traditionnelle de la pédagogie collégiale?

Par ailleurs, on ne peut que constater la remontée actuelle de la ‘mode’ évaluative à outrance et de l’évaluation des évaluations et des évaluateurs qui soulève à nouveau un bouclier contre les plans stratégiques réédités ‘sans scrupule’ et imposés comme un dogme qui brime la créativité de l’exécutif. On ne peut s’empêcher d’y voir un retour au dirigisme autocratique qui rebute chacun sur le plan pédagogique. D’autant plus qu’on se trouve devant le fait accompli avec la formule : ‘’faites ce que je dis, mais ne faites pas ce que je fais’’!

À tous les niveaux, les leaders de la planification stratégique (CS) ne cessent de sommer les gestionnaires sur terrain d’appliquer un leadership participatif alors même qu’ils s’en lavent les mains à leur niveau. ...On dirait! Or, d’aucuns savent qu’il y a une limite d’élasticité et qu’on ne peut plus aller plus loin et empiler tâches et responsabilités croissantes sur les directions d’écoles tout en espérant sincèrement voir un leadership pédagogique réel.

La mobilité des directions est à son ‘paroxysme’ et les commissions scolaires se voient parfois décliner leurs offres aux postes de Direction. Parfois, elles ne peuvent même plus congédier une direction carrément défaillante, faute de remplaçant! Quand le leadership pédagogique tant prisé devient secondaire alors même qu’on prône ‘la réussite pour tous’, les postes de direction commencent à être de moins en moins attrayants devant le cumul de directives, d’exigences parfois contradictoires et de responsabilités sans limites.

Auteur de l’article : Mustapha Sofia /libre penseur

LE PONT DE L'INTEGRATION / SAVOIRS ET COMPETENCES

L’esprit de synthèse transcende la dualité analytique indispensable au discernement et au choix judicieux qui s'impose. D’aucuns savent que les compétences et les savoirs se complètent et qu’il n’y a là aucune antinomie entre objectifs et compétences. La résistance au changement tend à radicaliser les postures pour déclencher la mouvance avant /arrière. Mais, après tant de déboires, de dérives et de conflits stériles, il est temps d'aller plus loin et plus haut pour transcender cette dualité et voir l'unité de l'intention et de la finalité des deux approches qui noblement visent le même objectif : la véritable réussite de l'apprenant.

Inutile de continuer à mettre les bouchons dans les oreilles pour accuser l'autre approche d'aberrations démagogiques. Le maximum de savoir est absolument indispensable à l'avancement disciplinaire et la vraie connaissance durable découle de l'expérience active. La pédagogie d'intégration disciplinaire et interdisciplinaire fait le pont entre l'approche par objectifs et l'approche par compétences qui pointent également, avec la même intention et la même détermination vers la réussite réelle de l'apprenant.

Inutile de dire que l'approche par objectifs n'est qu'une approche de transmission de savoirs théoriques qui est rarement au rendez-vous devant le pinacle de la réalité active. C'est également inutile de dire que l'approche par compétences n'est qu'une approche d'apprentissage empirique d'un métier au service de l'employeur sans compréhension véritable du fondement des choses. La perspective d'intégration nous révèle l'autre côté de la médaille de cette dualité partisane.

D'aucuns comprennent que la pédagogie active constitue le moyen durable de rétention de la connaissance. Inutile de rappeler que dans l'action 80 % de la connaissance est retenue de manière permanente. Si l'intention de l'approche par compétences est de fixer le savoir par l'expérience et la reconstruction individuelle et collective, pourquoi s'opposer à la maximisation de la rétention durable des savoirs ? Si l'intention de l'approche par objectifs est d'approfondir la compréhension des liens conceptuels des savoirs pour en retenir le maximum et avancer dans des constructions plus vastes des savoirs disciplinaires, pourquoi s'opposer à cette maximisation de la compréhension durable de nos expériences ? L'explosion actuelle de l'information et des savoirs disciplinaires ne fait-elle pas appel à autant de mémorisation que de compréhension des plus vastes constructions conceptuelles requises ? L'opposition mémoire vs intelligence ou savoir vs compréhension s'avère une piètre tactique spéculative partisane tout à fait stérile, car l'une ne peut se passer de l'autre et ne doit dominer l'autre non plus.

Où est donc le bien-fondé de cette controverse polémique si ce n'est la résistance au changement d'une part et la projection ingrate contre les acquis précieux de nos prédécesseurs d'autre part ? Je crois que les temps s'accélèrent et l'on n'a plus d'énergie à gaspiller dans cette zizanie contre le simple bon sens de l'économie du savoir.

D'aucuns comprennent que pour exercer un métier, c'est l'ensemble des compétences terminales qui compte en termes de savoir-faire, de prise de décision, de savoir-être et de savoir-vivre avec clients et partenaires. Nul ne peut nier également qu'il y a des métiers qui nécessitent un bagage énorme de connaissances et de constructions très cohérentes pour que ce métier soit exercé avec acuité et discernement. On ne fait pas impunément de l'expérience naïve avec des phénomènes sournois comme la haute tension électrique, la radioactivité de matières nucléaires, la haute toxicité chimique ou le danger épidémique des substances micro-organiques. Celui qui s'amuse avec le besoin de ‘déstabilisation cognitive’ de Piaget à ce propos ou qui s'obstine à faire la pratique avant la théorie à cette fin risque fort bien de ne pas sortir debout de son laboratoire. (On ne joue pas impunément avec les forces de la nature)

Il ne s'agit pas de basculer du tout ou rien ni faire la table rase ! Il faut sagement faire la part des choses. Dans bien des domaines et des niveaux d'apprentissage, surtout en sciences humaines, il vaut mieux l'expérience et les études de cas avant la théorie aux fins d'apprentissage authentique des constructions qui se passent de toute mémorisation de la théorie. Les savoirs se greffent automatiquement et de manière durable à travers l'expérience et le débat. Dans d'autres domaines, mieux vaut ne pas faire l'apprenti sorcier ni le ‘Castor bricoleur’ et s'exercer à comprendre et mémoriser les liens conceptuels des constructions des maîtres pionniers avant de verser l'eau dans l'acide fumant ! (Faire l'inverse est plus judicieux, même si tu ne vois pas encore pourquoi)

Voilà la vision juste d'un chercheur multidisciplinaire quant à la part des choses et d'une position de juste milieu qui ne fait place à aucune polémique ni controverse. Car bien des choses contraires ne sont pas nécessairement contradictoires et le fait de les opposer n’est que produit d'ignorance, de peur ou d'entêtement.

L'approche pédagogique intégrative dégagée de toute controverse tendancieuse soutient la nécessité de mener en parallèle et en complémentarité les deux approches et les évaluer continuellement à parts égales. Parce que tout au long du cursus académique on a besoin autant de rétention durable par l'expérience que de compréhension profonde des constructions conceptuelles théoriques. On ne peut greffer le savoir lucide sur des données floues tout juste mémorisées, comme on ne peut le fonder sur les interprétations personnelles de faits empiriques.

Toutefois l'évaluation finale de graduation pour un métier doit être essentiellement axée sur les compétences pratiques de savoir-faire multidisciplinaire et de savoir-être en rapports humains dans la fonction. Quant à l'évaluation du professionnalisme lui-même, elle se fait plutôt dans le corps de métiers tout au long de l'exercice. Il est aberrant de l'imposer au cours du cursus académique.

Tout compte fait, la raison d'être de l'approche par compétences avec ses tâches authentiques depuis la maternelle jusqu'à la graduation pour l'exercice d'un métier demeure au service de la rétention claire et durable des savoirs. Tout comme la raison d'être de l'approche par objectifs est de mener aux compétences intermédiaires qui nourrissent la motivation et insufflent la passion d'apprendre de plus en plus. Chacune des deux approches est censée être au service de l'autre, menant à la même finalité qui est l'avancement authentique de l'apprenant et sa réussite d'accès à la profession choisie. Pour le reste, la vie en soi est une école et aura appris que celui qui aura vécu.

Allons-nous mettre fin à cette zizanie du pédagogisme ? Non ! Pas avant d'établir l'équité convenable dans les proportions évaluatives. Sans argumentaire scientifiquement construit, je vous suggère d'évaluer continuellement les compétences intégratrices disciplinaires et interdisciplinaires en réservant 50 % à l'auto-évaluation. Parce que la rétention durable via l'expérience est plus significative et que les feed-back de l'enseignant ainsi que l'auto feed-back de l'apprenant constituent l'essentiel de l'apprentissage. La motivation intrinsèque y jouera le rôle principal. Tout échec y incombe à l’enseignant non pas à l’élève (‘au médecin soignant et non pas au patient’).Toutefois, à chaque transition vers une formation supérieure en fin de cycle, il est question de faire essentiellement le bilan des connaissances apprises et comprises qui prouve la maîtrise des préalables. Tout échec y incombera plus directement à l’élève et à l’institution qui n’a pas remédié à son anomalie à temps. (Échec = anomalie)  Cette évaluation sommative est essentiellement une évaluation des objectifs de formation et non pas des objectifs organisationnels qui visent les compétences. À chaque chose sa place, sa finalité et sa raison d'être.

NOUVELLE TAXONOMIE A LA BASE DES COMPETENCES

La taxonomie de Bloom se base sur l'analyse des connaissances et des savoirs pour échafauder différents niveaux de compétence. À la base, on distingue les connaissances déclaratives, les connaissances procédurales et les connaissances conditionnelles qui constituent la charpente des différentes compétences en savoirs disciplinaires, savoir-faire, savoir-être et savoir-vivre, décider, créer et partager. Sur l'échelle de Bloom, on distingue six niveaux : mémorisation, compréhension, application, analyse, synthèse et au plus haut niveau l'évaluation.

En 2001 la taxonomie de Bloom a été révisée et approfondie par Anderson et Krathwohl qui ont étayé à bon escient le niveau création intégrant l’activité de synthèse qui est en soi une semi-création. Le niveau création se situe au-dessus même du niveau évaluation. Parce que le plus haut niveau de compétence requis et actuellement recherché est l'ingéniosité devant les situations ‘’impossibles’’ et l'innovation continue. La créativité caractéristique de la race humaine est revenue à l'ordre du jour.

Anderson et Krathwohl ont également constaté deux sources de confusion dans la compréhension de la taxonomie de Bloom. La première est au niveau des connaissances déclaratives qu'il vaudrait mieux clairement scinder en connaissances factuelles et connaissances conceptuelles pour un usage judicieux en éducation. La deuxième est au niveau des connaissances conditionnelles qui, prises au sens strict ne sont que des connaissances procédurales avancées. Mais, prises au sens large elles embrassent tout ce qui est connaissance métacognitives. C'est-à-dire prise de conscience de ses propres processus d'apprentissage et stratégies de construction/ déconstruction. Ce niveau de connaissance est tellement important qu'on devrait l'établir comme le niveau de connaissance le plus avancé. Cela rejoint la sagesse antique qui dit: êtres humains ‘’connaît-toi toi-même tu découvriras l'Univers et les Dieux’’.

Voici donc le tableau de synthèse des cinq niveaux de connaissance en vertical et des six niveaux de compétence en horizontal, quel que proposé par Anderson et Krathwohl comme une refonte de la taxonomie de Bloom. (Figure ci-dessus)

La créativité fait appel aux stratégies métacognitives qui sont au-delà même des connaissances procédurales et conditionnelles. De quoi s'agit-il ? La métacognition n’est pas une vague et globale connaissance de soi. C’est une prise de conscience de ses processus cognitifs et une bonne compréhension de son activité intellectuelle et psychique. Mais, plus encore, elle implique un décodage de sa propre stratégie cognitive et ses différentes tactiques d'observation, d'action, de déconstruction et reconstruction mentale et sensorielle.

Avec cette nouvelle vision de la taxonomie, le cognitivisme constructiviste et socioconstructiviste reprend ainsi le leadership des pédagogies d'apprentissage en ciblant la créativité comme ultime compétence à tous les niveaux des activités humaines à commencer par l'enseignement et l'apprentissage.

La motivation étant à la base de tout apprentissage, un enseignant compétent est d'abord celui qui est passionné pour sa discipline et son expertise, mais aussi celui qui sait transmettre sa passion à son entourage. Transmettre sa passion n'est pas seulement une habileté affective ou émotionnelle ; il faut maitriser cette finesse sur le plan métacognitif. Un enseignant qui se connaît bien sait décoder ses propres stratégies cognitives et identifier ses alternatives d'approche dans différentes situations. Transmettre intelligemment sa passion pour sa matière ou son expertise à des apprenants consiste d'abord à dévoiler sa propre stratégie de raisonnement et partager les différentes approches et techniques possibles. Il faut surtout démontrer que ça marche et que c'est le plus souvent une stratégie gagnante. Pour cela, il faut préalablement s'auto-observer, se comprendre et mesurer soi-même sa propre efficacité devant différentes situations. Connaître ses propres compétences situationnelles constitue la base de sa réussite éducative.

Les enseignants qui ont appris les différentes techniques métacognitives, que ce soit à travers la programmation neurolinguistique/PNL ou d'autres analyses cognitivistes, deviennent doublement compétents. Non seulement ils se connaissent mieux pour bien transmettre leur passion et leur stratégie de maitre, mais ils découvrent une énorme facilité à repérer et décoder les stratégies des plus brillants dans le groupe.

Si le constructivisme aide chacun à 'performer' et à se dépasser lui-même, le socioconstructivisme dévoile la stratégie de développement des compétences collectives. Pourquoi donc ne pas utiliser ce levier pour partager les stratégies gagnantes dans l'apprentissage et multiplier le succès? Malgré les différences de styles d’apprentissage et leurs richesses, la modélisation s’avère une stratégie gagnante à toute épreuve. Pourquoi réinventer la roue pour chacun alors qu’on peut emprunter le plus court chemin pour tous ? Cela peut se faire directement ou indirectement. On peut, à temps utile, questionner patiemment l’élève sur son mode de raisonnement, sa stratégie et sa démarche et ainsi faire d'une pierre deux coups : dévoiler la bonne pratique inspirante et cultiver la métacognition chez les apprenants. À d'autres moments, la formation par les pairs est bien préférable. Parce qu’enseigner est toujours la meilleure façon d'apprendre. Il suffit de guider l'apprenant tuteur à partager seulement sa stratégie et sa démarche avec son collègue pour que les deux apprennent à mieux apprendre et démontrer des résultats parfois surprenants.

Les enseignants praticiens de la PNL sont eux-mêmes surpris de la performance de leurs apprenants et sont très fiers d'avoir enfin trouvé la stratégie qui marche. Une stratégie à la fois motivante, valorisante et doublement efficace, autant du point de vue performance scolaire que du point de vue solidarité et esprit d’équipe. Permettez-moi donc de vous recommander les techniques métacognitives constructivistes et socioconstructivistes de modélisation de la réussite et de multiplication du succès. La PNL n'est pas la seule technique métacognitive qui a fait ses preuves.