De surcroît les théoriciens des ressources humaines ambitionnent à une mission d'alignement du management sur une stratégie commune. Certes les experts en management le réclament depuis, mais aucun ne prétend y parvenir, car leur rôle de partenaire d'affaires est encore naissant. C'est vrai qu’aujourd'hui plus que jamais, la DRH est appelée à jouer un rôle de partenaire d'affaires au niveau stratégique de la haute direction, mais, à peine pris sa place au niveau stratégique, on s’attend à des miracles. On veut charger la DRH de toute la mission d'alignement des cadres, décideurs et acteurs sur une même stratégie d'affaires. Alors que la réalité n’est pas rose dans les organisations de service tel que la santé ou l’éducation. L’harmonisation ne va pas de soi comme en usine de boites de conserve. Chaque département et chaque directeur ayant sa position solide et sa propre logique et référentiel, n’est pas intéressé à harmoniser ses objectifs et ses stratégies d'action avec des partenaires qui se retranchent derrière une logique de pouvoir ou de rapport de forces. La présence de la DRH parmi eux ajoute une nouvelle dimension à cette complexité sans cesse exigeante.
La vision juste d’une nécessité d’alignement des cadres, décideurs et acteurs sur une même stratégie motrice est indubitable, mais l'idée de mettre la responsabilité principalement sur le ‘nouvel invité’ au cercle des grands décideurs est tout à fait discutable. Car le leader des ressources humaines est astreint à sa logique légaliste et à sa stratégie humaniste en abordant toute problématique. Il n'a pas encore développé son rôle de coach exécutif ni de coache de gestion. Il a encore grandement besoin d'être tout juste compris et respecté afin de prendre la place qui lui revient en tant que partenaire d'affaires. Si on veut arriver plus vite on ne doit brûler les étapes.
En se référant au discours des sages et libres penseurs qui font autorité mondiale en management, à n'en citer que Mintzberg et Édward de Bono, on trouve des perspectives phares et grande lumière au bout du tunnel :
Avec le principe de ‘coaching ourselves’ en constituant une communauté d'apprenants au sein de l'organisation, Mintzberg nous invite à développer la pensée stratégique à tous les niveaux en partageant ses bonnes pratiques, ses bons coups et ses erreurs avec les autres acteurs et décideurs. Le contexte ici ne permet pas des citations, mais en tant que libres penseurs on s'en passera. En substance, Mintzberg nous apprend que la planification stratégique doit se limiter au plan-cadre et faire de la place aux autres niveaux, tactique et opérationnel, tout en jouant le rôle de catalyseur et de guide. Elle doit permettre le développement de la pensée stratégique à tous les niveaux en élaborant des synthèses pragmatiques et des leçons tirées de l'expérience antérieure. Dans cette perspective, l'alignement tant recherché s'opère verticalement dans les deux sens. Le coaching exécutif permettra de catalyser cette dynamique.
Avant de sombrer dans les dialogues de sourds à la veille des grandes décisions, il est question de préparer le terrain au fur et à mesure en organisant des rencontres où les cadres supérieurs partagent et vulgarisent l'enseignement des expériences passées avec les cadres intermédiaires tout en questionnant ceux-ci sur leurs tactiques adoptées lors de la mise en œuvre des plans antérieurs. À tour de rôle, chaque niveau apprend un plus sur l'expérience vécue et son interprétation aux yeux de l'autre. En voici un outil d'alignement de pensées et un enrichissement mutuel. La même approche est requise en réunion entre les cadres intermédiaires et les cadres techniques. En partageant le fruit de l'expérience antérieure, l'opérationnel apprend plus sur l'intelligence tactique et réciproquement le niveau tactique apprendra plus sur l'intelligence opérationnelle et ainsi de suite. Il s'agit là d'une nécessité incontournable pour développer l'alignement en communauté de ‘coaching ourselves’ /Mintzberg.
Par ailleurs, le sage Édward de Bono nous révèle la puissance de la pensée latérale qui nous évite les débats sans fin ainsi que le billais d'influence de l'autorité qui parle ou de son bagout. Ainsi pour passer de la phase préparatoire d'apprentissage de l'alignement prônée par Mintzberg à la phase d'élaboration du processus de décision collective pour un alignement stratégique, Édward de Bono nous apprend à regarder systématiquement ensemble dans la même direction. Il nous propose le recours systématique à la méthode et ses chapeaux en gérant adéquatement sa démarche. Il s'agit là d'une clé de réussite incontournable, à expérimenter courageusement et à mettre à l'épreuve. Elle nous permet de récupérer intelligemment tout le temps investi dans l'apprentissage de la pensée stratégique de Mintzberg. On outre, si on tient réellement à développer la synergie d'équipe et éviter les coûts pénibles en stress et en débat interminable avec les fâcheuses erreurs souvent irréversibles, on ne peut se passer de la sagesse Edward de Bono. Il y va de la réussite ou de l'échec du plan actuel d'affaires.
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