ALIGNEMENT STRATEGIQUE MINTZBEG - EDWARD DE-BONO

STRATEGIE GAGNANTE D’ALIGNEMENT MANAGERIAL

De surcroît les théoriciens des ressources humaines ambitionnent à une mission d'alignement du management sur une stratégie commune. Certes les experts en management le réclament depuis, mais aucun ne prétend y parvenir, car leur rôle de partenaire d'affaires est encore naissant. C'est vrai qu’aujourd'hui plus que jamais, la DRH est appelée à jouer un rôle de partenaire d'affaires au niveau stratégique de la haute direction, mais, à peine pris sa place au niveau stratégique, on s’attend à des miracles. On veut charger la DRH de toute la mission d'alignement des cadres, décideurs et acteurs sur une même stratégie d'affaires. Alors que la réalité n’est pas rose dans les organisations de service tel que la santé ou l’éducation. L’harmonisation ne va pas de soi comme en usine de boites de conserve. Chaque département et chaque directeur ayant sa position solide et sa propre logique et référentiel, n’est pas intéressé à harmoniser ses objectifs et ses stratégies d'action avec des partenaires qui se retranchent derrière une logique de pouvoir ou de rapport de forces. La présence de la DRH parmi eux ajoute une nouvelle dimension à cette complexité sans cesse exigeante.

La vision juste d’une nécessité d’alignement des cadres, décideurs et acteurs sur une même stratégie motrice est indubitable, mais l'idée de mettre la responsabilité principalement sur le ‘nouvel invité’ au cercle des grands décideurs est tout à fait discutable. Car le leader des ressources humaines est astreint à sa logique légaliste et à sa stratégie humaniste en abordant toute problématique. Il n'a pas encore développé son rôle de coach exécutif ni de coache de gestion. Il a encore grandement besoin d'être tout juste compris et respecté afin de prendre la place qui lui revient en tant que partenaire d'affaires. Si on veut arriver plus vite on ne doit brûler les étapes.

En se référant au discours des sages et libres penseurs qui font autorité mondiale en management, à n'en citer que Mintzberg et Édward de Bono, on trouve des perspectives phares et grande lumière au bout du tunnel :

Avec le principe de ‘coaching ourselves’ en constituant une communauté d'apprenants au sein de l'organisation, Mintzberg nous invite à développer la pensée stratégique à tous les niveaux en partageant ses bonnes pratiques, ses bons coups et ses erreurs avec les autres acteurs et décideurs. Le contexte ici ne permet pas des citations, mais en tant que libres penseurs on s'en passera. En substance, Mintzberg nous apprend que la planification stratégique doit se limiter au plan-cadre et faire de la place aux autres niveaux, tactique et opérationnel, tout en jouant le rôle de catalyseur et de guide. Elle doit permettre le développement de la pensée stratégique à tous les niveaux en élaborant des synthèses pragmatiques et des leçons tirées de l'expérience antérieure. Dans cette perspective, l'alignement tant recherché s'opère verticalement dans les deux sens. Le coaching exécutif permettra de catalyser cette dynamique.

Avant de sombrer dans les dialogues de sourds à la veille des grandes décisions, il est question de préparer le terrain au fur et à mesure en organisant des rencontres où les cadres supérieurs partagent et vulgarisent l'enseignement des expériences passées avec les cadres intermédiaires tout en questionnant ceux-ci sur leurs tactiques adoptées lors de la mise en œuvre des plans antérieurs. À tour de rôle, chaque niveau apprend un plus sur l'expérience vécue et son interprétation aux yeux de l'autre. En voici un outil d'alignement de pensées et un enrichissement mutuel. La même approche est requise en réunion entre les cadres intermédiaires et les cadres techniques. En partageant le fruit de l'expérience antérieure, l'opérationnel apprend plus sur l'intelligence tactique et réciproquement le niveau tactique apprendra plus sur l'intelligence opérationnelle et ainsi de suite. Il s'agit là d'une nécessité incontournable pour développer l'alignement en communauté de ‘coaching ourselves’ /Mintzberg.

Par ailleurs, le sage Édward de Bono nous révèle la puissance de la pensée latérale qui nous évite les débats sans fin ainsi que le billais d'influence de l'autorité qui parle ou de son bagout. Ainsi pour passer de la phase préparatoire d'apprentissage de l'alignement prônée par Mintzberg à la phase d'élaboration du processus de décision collective pour un alignement stratégique, Édward de Bono nous apprend à regarder systématiquement ensemble dans la même direction. Il nous propose le recours systématique à la méthode et ses chapeaux en gérant adéquatement sa démarche. Il s'agit là d'une clé de réussite incontournable, à expérimenter courageusement et à mettre à l'épreuve. Elle nous permet de récupérer intelligemment tout le temps investi dans l'apprentissage de la pensée stratégique de Mintzberg. On outre, si on tient réellement à développer la synergie d'équipe et éviter les coûts pénibles en stress et en débat interminable avec les fâcheuses erreurs souvent irréversibles, on ne peut se passer de la sagesse Edward de Bono. Il y va de la réussite ou de l'échec du plan actuel d'affaires.

DILEMME DE LA GOUVERNANCE SCOLAIRE

Ce n'est qu'en se référant aux problématiques réelles dans le processus de prise de décisions collectives aux fins d'une planification stratégique qu'on pourrait discerner nettement les différents niveaux d'inférence stratégique, tactique et opérationnel. C'était mon expérience vécue en comité de programme qui m'a permis non seulement de comprendre les nuances du modèle systémique de Mintzberg, mais d'en tirer de précieuses leçons quant à l'opposition du concept traditionnel de planification stratégique avec le processus décisionnel tactique et opérationnel pris en charge par les gestionnaires.

Lorsqu'on sait où doit s'arrêter la liberté de l’un pour laisser commencer la liberté de l'autre, il n'y a plus matière d'opposition ni d’antagonisme. Toutefois, nous savons que l'histoire avance par erreur et correction et la mémoire est souvent myope! En effet, dans une perspective fonctionnaliste de la gestion, la planification stratégique a vite fait son chemin sur un marché protectionniste et dans un monde sous contrôle. Toutefois, cela n’a pas tardé à démasquer son visage autocratique qui souleva un bouclier de résistance de l’exécutif qui se voit dire quoi faire et ‘strictement’ comment le faire.

La solution de facilité usitée consistant à modifier le plan précédent par simple maquillage et imposition normative a vite démontré l’absurdité et le non-sens des prescriptions et a créé une prise de conscience et un plus grand besoin de gestion participative qui fait sens à l’action sur terrain. Cela a accéléré le mouvement de l’histoire.

On réalise enfin, pour la première fois que la planification stratégique n'est dans aucun cas un substitut à la dimension tactique de la gouvernance, ni une entrave aux plans opérationnels d'action situés. Les plus ‘wise’ des leaders se sont vite rétractés et réajustés pour limiter la planification stratégique au plan-cadre qui sert de gabarit et s’abstient de se prononcer sur la ‘quatrième colonne’ de planification, la laissant comme une marge de manœuvre à l’exécutif avec ses plans d’action /terrain efficients.

À l’observation des pratiques réelles des leaders du management, Mintzberg a carrément rejeté le mythe des POCCC pris à la lettre et montré comment ça marche réellement, en lui donnant sens et intelligence. En frappant de plein fouet le paradigme établi, sa stratégie était de désarçonner le ‘vice à la mode’ avant de faire de la place à la voie du milieu.

Bien qu'il a basculé d'une extrême à l'autre, il n’a pas jeté en bloc le principe et l’esprit de la méthode qui demeure toujours utile dans un mini-système simple et contrôlé. Mintzberg fait bien la part des choses entre planification stratégique et processus décisionnel continue et fait de la place autant aux intentions situationnelles émergentes qu'aux intentions délibérées de la haute direction. Autrement dit, il a fait autant de place aux dimensions, tactique et opérationnelle qu’à la dimension stratégique.

Dans sa perspective, la collégialité et le transfert ‘bottom up’ auront davantage de place dans les stratégies gagnantes qui surmonteront le chaos de la complexité et de l'imprévisible. Va-t-on s’inspirer humblement des enseignements de cette sommité mondiale ici même au Québec, pour remédier aux aberrations dans la gestion traditionnelle de la pédagogie collégiale?

Par ailleurs, on ne peut que constater la remontée actuelle de la ‘mode’ évaluative à outrance et de l’évaluation des évaluations et des évaluateurs qui soulève à nouveau un bouclier contre les plans stratégiques réédités ‘sans scrupule’ et imposés comme un dogme qui brime la créativité de l’exécutif. On ne peut s’empêcher d’y voir un retour au dirigisme autocratique qui rebute chacun sur le plan pédagogique. D’autant plus qu’on se trouve devant le fait accompli avec la formule : ‘’faites ce que je dis, mais ne faites pas ce que je fais’’!

À tous les niveaux, les leaders de la planification stratégique (CS) ne cessent de sommer les gestionnaires sur terrain d’appliquer un leadership participatif alors même qu’ils s’en lavent les mains à leur niveau. ...On dirait! Or, d’aucuns savent qu’il y a une limite d’élasticité et qu’on ne peut plus aller plus loin et empiler tâches et responsabilités croissantes sur les directions d’écoles tout en espérant sincèrement voir un leadership pédagogique réel.

La mobilité des directions est à son ‘paroxysme’ et les commissions scolaires se voient parfois décliner leurs offres aux postes de Direction. Parfois, elles ne peuvent même plus congédier une direction carrément défaillante, faute de remplaçant! Quand le leadership pédagogique tant prisé devient secondaire alors même qu’on prône ‘la réussite pour tous’, les postes de direction commencent à être de moins en moins attrayants devant le cumul de directives, d’exigences parfois contradictoires et de responsabilités sans limites.

Auteur de l’article : Mustapha Sofia /libre penseur