LA CRISE ECONOMIQUE ET LE MARCHE CACHE DE L'EMPLOI

La thématique de cet article correspond plus à celle de mon Blog Initiative-Action / Concevoir un monde meilleur. __________________________________ Veuillez visiter:___________________ http://initiative-action.blogspot.ca/ ___________________ MERCI

MANAGEMENT POSITIF, REALISME OU UTOPIE ? SE LIBERER DU CONNU !

Leadership catalyseur, management positif, vulnérabilité, transparence et maîtrise de soi. Quelle vogue et quelle aventure ! Il parait que l’homme est à nouveau fondamentalement bon et qu’il faudra lui faire confiance. La sagesse pragmatique engagée pointe encore une fois sur la vertu et ose même la proposer comme stratégie alternative des affaires dans un monde visiblement décadent ou plutôt à la dérive. D’éminents chercheurs y reviennent avec ardeur et conviction déconcertantes. J’en citerais volontiers, Kim Caméron de l’University of Michigan, Richard Rumelt du London School of Economics ou encore les fameux Daniel Goleman père de l’intelligence émotionnelle et Martin Seligman père de la psychologie positive.

Il faut dire toutefois, qu’une certaine soif intrinsèque de vérité qui transcende les jeux du pouvoir, de l’avoir et du paraitre est nécessaire pour aspirer sérieusement à cela et y croire. Je dirais même qu’une quête existentielle profonde est nécessaire pour choisir délibérément l’alternative de sincérité, de vulnérabilité, transparence et authenticité et tenir à la réalisation de soi à même le micmac de la dynamique organisationnelle actuelle. Quelle ambition !

Le terme vulnérabilité fait appel à la transparence qui est un acte de courage et d'honnêteté permettant de développer intérieurement le « pouvoir de » à la place du « pouvoir sur » (Simone Landry /UQAM).

En Management, qui dit pouvoir dit contrôle, mais le terme contrôle en anglais veut simplement dire maîtrise et pas nécessairement domination et manipulation ! Voyez-vous ? Le manager classique est le plus souvent dirigiste et dans cet esprit, la bonne stratégie relève du « pouvoir sur » qui vise carrément la manipulation tout à fait ANTINOMIQUE avec la transparence et la vulnérabilité. Il faut le dire. C'est le secret, l'imprévisibilité et l'obscurantisme qui font marcher les choses et maintiennent ce pouvoir de stresser l'entourage suffisamment pour obtenir ce qu'on veut et, vite ! Attention, ce n’est pas une mince affaire de changer radicalement de logique et de renverser la vapeur. Ce n’est pas un jeu anodin et l’on ne joue pas impunément avec le feu ni la très haute tension. C’est par obligation morale que j’évoque l’autre côté de la médaille et, loin de moi de vous décourager devant un impératif générationnel qui voit le jour en occident où l’humanité passe à un autre niveau de conscience.

Le pouvoir de la vulnérabilité et de la sincérité est bien au contraire le pouvoir de la transparence qui mène au contrôle de soi, à la maîtrise de soi et à la confiance en soi. Il fait appel à la CONFIANCE dans son entourage qui répondra avec plus de confiance, source de connexion intime, d’engagement et « de pouvoir de » réaliser ensemble et se réaliser.

Le pouvoir de la vulnérabilité, de la transparence et de l’authenticité est devenu une habileté du leadership positif et catalyseur qui réussira à engager les gens et mobiliser les organisations d’avant-garde pour embrasser le vœu de la Génération Y et de ces citoyens intelligents libres et égaux. Des citoyens du monde qui aiment collaborer, s’entraider et se respecter tout en jouant ensemble à concevoir, co-créer et innover.

Ça paraît beau et simple, mais ce n’est pas facile. En faisant le lien entre vulnérabilité, transparence et sincérité on fini,t par comprendre parfaitement l'empathie et l'authenticité. Toutefois, décortiquer un concept mental facilite seulement l’effort d’en parler. Il s’agit ici de tout un principe d’intelligence émotionnelle à mettre en pratique pour l’apprendre. L’on ne pourra être empathique et authentique qu'en pratiquant longtemps et régulièrement cet acte de courage dans la sincérité, la transparence et la vulnérabilité.  La sincérité n’est pas chose facile dans un monde individualisé égocentrique, un monde du paraitre de l’avoir et du pouvoir à tout prix. Il est déjà trop difficile de jouer à cette carte entre amis et collègues de même niveau dans ce monde cloisonné et hiérarchique. Essayez-le et vous verrez. Quant à vouloir en faire un principe de management RH, c’est une autre paire de manches. Mais, en a-t-on encore le choix devant l’embarras et la médiocrité des vieilles méthodes ?

On est bien tenté d’essayer autre chose, même une logique inverse. On voudrait bien sincèrement changer d’approche, mais si l'on est déjà asservi au jeu des agendas cachés qui nous sollicitent d’en haut, il faudra un double courage pour s'en tirer de la gamique sans perdre des plumes. Pour jouer safe, il faudra d’abord réussir l’épreuve en pratiquant l’approche sur soi, chez soi et dans son cercle immédiat pour ensuite parvenir à persuader ces ‘supermen’ d’en haut d'une tout autre stratégie de pouvoir. Gagner la confiance en faisant confiance, tout en stimulant et célébrant l'excellence de nos meilleurs acteurs est toute une philosophie du vivre ensemble et une stratégie diamétralement opposée. Il ne suffit pas des vœux pieux pour se libérer du connu.

De toute évidence, il n’est tout de même pas facile de transformer l’atmosphère classique d’un champ de ‘manigances’ et de manip en une biosphère d’entraide, symbiose et joyeuse compétition empreinte de bienveillance. A moins que cette révolution émane directement du top leadership, il n’y aura probablement que les chiffres estimatifs des coûts directs et indirects actuellement encourus sous l’effet des vielles pratiques qui mèneront éventuellement la haute direction à lâcher prise et vous accorder le bénéfice du doute pour un changement incertain dont vous serez les seuls garants. Soyez persuasifs.

La sagesse pragmatique engagée nous avertit qu’on risque bien de se faire des ennemis et même d’y laisser ‘sa peau’ en optant ouvertement pour la sincérité et l’authenticité. Même si la haute direction est d’accord, la résistance au changement de certains gestionnaires vous donnera du fil à retordre. Ne leur donnez pas des armes contre vous. Agissez avec prudence, mesure et parcimonie.

Une fois cette ‘bataille’ gagnée, on est prêt à se remettre ouvertement en question pour redevenir soi-même et commencez à pratiquer publiquement l'acte de courage dans la sincérité, la transparence et la vulnérabilité, même si cela est carrément à contre-courant et contre le bon sens traditionnel. Cette pratique du lâcher prise courageux et déterminé aura des retombées profondes et transformatrices à moyen terme. Rendu à ce stade, on pourrait sérieusement escompter l'engagement, la fidélité et le dévouement de son personnel et en faire le créneau d'une culture d'entreprise qui vibre au diapason de l'heure juste et des aspirations des nouvelles générations.

Le chemin est long mais attention ! On ne peut longtemps cohabiter avec les acteurs rigides qui résistent à ce changement et souhaitent encore revenir à la vielle stratégie du « pouvoir sur », le pouvoir manipulateur de visées égoïstes et pernicieuses. Il faudra graduellement se débarrasser de ces agents négatifs et abandonner l’ambition de les convertir. Car nul n’est plus sourd que celui qui ne veut pas entendre. C’est n’est que peine perdue.

Autrement dit, durant cette période de transition, on n’a pas le choix de jouer habilement sur deux cordes : transparence et authenticité avec les jeunes et les gens honnêtes et engagés dans cette voie de sagesse et vertu, mais prudence et déception avec les acteurs récalcitrants qui cachent leur intentisons et déguisent leur vulnérabilité par obsession de pouvoir manipulateur. Il faut savoir comment les exclure en douceur en utilisant leurs propres forces contre eux. Ce ne sera pas une partie de plaisir. Sachez-le.

Cette période de transition est un mal nécessaire pour un plus grand bien. Une période de gestation et de renaissance d’une nouvelle philosophie d’affaires et stratégie d’engagement sociétal confortant le développement authentique de la clientèle interne et externe. Beau défi, belle aventure !

Ceci est un warninig à la naiveté en écho au message et aux recherches de Brene-Brown research professor at the University of Houston 

NOUVELLES PERSPECTIVES /MISSION MARKETING DES RESSOURCES HUMAINES

Pour prendre sa place légitime au niveau du comité de direction et jouer son rôle stratégique dans l'avenir de l'entreprise, la direction des ressources humaines doit accomplir pleinement sa mission de marketing RH !Le terme est peu usité, mais attirer et fidéliser des gens intéressants est en soi l’esprit même du marketing. Pour commencer, il faudra réussir à vendre la perspective du message suivant à la haute direction.

Tous les départements de l’organisation et tout spécialement la DRH doivent en premier lieu considérer les employés comme des clients internes qui nous rapportent de l’argent avec leurs contributions. Il est question de considérer les employés comme des Abonnés Satisfaits qui achètent continuellement les valeurs de l'organisation mises de l'avant et se traduisant par la qualité de vie au travail, la reconnaissance, les chances réelles d'avancement et de développement de compétences en plus de la rémunération et des avantages sociaux. La DRH doit par conséquent tout faire pour fidéliser ces clients internes et éviter qu'ils aillent s'abonner ailleurs chez un autre employeur. Ce n'est toutefois possible qu’en leur offrant continuellement des avantages concurrentiels tangibles et en leur prouvant que nos promesses sont crédibles. Il s’agit donc d’une double mission. Non seulement une mission de production de valeur ajoutée et d’avantages concurrentiels mais aussi une mission de marketing RH à l’interne comme à l’externe. En cela réside l’essence même de la gestion stratégique des ressources humaines.

Les temps ont changé et il faudra mettre sa pendule à l'heure. Ceci est surtout évident avec la génération Y essentiellement constituée de citoyens à la quête de sens et de valeurs réelles chez l'employeur. Aussitôt qu'on détecte du tape-à-l’œil, du maquillage et des manœuvres manipulatoires déguisées, on commence déjà à chercher ailleurs si l'on ne quitte pas les lieux tout de suite ! Avec cette génération d’intrépides et avertis, l’engagement est très conditionnel et la fidélité doit être largement méritée. Ce ne sont pas des gens difficiles. Leurs preuves sont faites avec les organisations d’avant-garde. Nul doute en question sur leurs mérites.

Voyez-vous ? Il faut parler au monde le langage de son temps. Car les valeurs tant prisées à l'école et soigneusement développées en termes d'engagement sociétal et en termes d'équité de solidarité, d’amour et de respect mutuel doivent trouver résonance dans leur milieu de travail. Autrement, ils sont prêts à débarquer et vite, sans pitié aucune des employeurs prétentieux et sans engagement réel derrière leurs politiques.

Il faut donc considérer les valeurs et les promesses de l'entreprise comme un produit de qualité concurrentielle à vendre à ses clients internes et à commercialiser sur le marché du travail afin d’attirer de nouveaux ‘’abonnés’’ talentueux et intéressants. Il s'agit là de tout un changement de paradigme qu'il faudra intégrer dans la mentalité des gestionnaires des ressources humaines pour commencer.

Il faut qu'ils jouent pleinement leur rôle de marketing, de coaching, d'animation et mobilisation, mais aussi d'accompagnement et de soutien pour faire de la culture de l'entreprise un creuset de valeurs concurrentielles tangibles partagées par tous. Pour ce faire, il faudra évidemment jouer parfaitement le rôle d'interface bidirectionnelle entre la haute direction et les collaborateurs. Les exigences à la base fidèlement transmises amèneront la haute direction à investir autant dans le marketing des valeurs que dans le marketing des produits et services. Lorsque la haute direction consent à doter la DRH du minimum nécessaire pour honorer ses promesses et ses engagements de QVT et consent à renoncer à toute stratégie de tape à l’œil ou de slogans vides, on parviendra non seulement à fidéliser les meilleurs clients internes, mais aussi à attirer suffisamment ‘’d'abonnés’’ talentueux sur le marché du travail.

Lorsque les avantages socioprofessionnels et matériels pour l’employé deviennent une fierté essentielle de l’organisation et le cachet de son image de marque, le niveau d’engagement et le rendement élevé du capital-compétence payeront largement la note. On n’aura plus à combattre les intérêts immédiats de ces gens intelligents et si informés et qu’on a judicieusement sélectionnés, qualifiés et développés. La raison du plus fort n’est plus toujours la meilleure, sauf pour le court terme. Le syndicalisme sera également hors capacité de nuire à une organisation honnête qui va de l’avant.

Ne voyez-vous pas que le monde est actuellement plus idéaliste et beaucoup moins matérialiste qu'on le pensait ?À coup sûr, le capital-confiance viendra consolider le capital-compétence d’une organisation qui roule et surfe sur les aléas du marché.

Il s’agit d’un processus d’amélioration continue. Il faudra continuellement vendre à ses clients internes autant les valeurs traditionnelles de base que les ‘’cutting-edge values’’ en vogue dans l’organisation ‘futuriste’ du millénium. Pourquoi pas le leadership positif, le management personnalisé, l’évaluation positive continue, le coaching mutuel à tous les niveaux, le coaching inverse et même le plaisir au travail ?Au lieu de résister au changement et se méfier de ces concepts et paradigmes émergents, il faut les considérer au même titre que les nouveaux softwares et cutting-edge-technology qui commencent à marquer la différence dans la vie de l’entreprise du 21^ème siècle.

Si vous n’achetez pas ces nouveaux ‘logiciels’ et stratégies de marketing RH, vous êtes probablement en train de scier la branche sur laquelle vous êtes assis. C’est surtout vrai pour les organisations opérant dans les pays occidentaux, bientôt elles n’auront plus une part de marché significative. Il s’agit là, à l’évidence, des ingrédients d’un nouvel art de vivre ensemble pour grandir ensemble. Actuellement même les valeurs artistiques, ludiques et spirituelles doivent trouver leur place dans la vie de l’entreprise qui est de plus en plus considérée comme un milieu de vie sociale et de compétition joyeuse vers l’excellence. C’est toute une pédagogie, tout un marketing et toute une entreprise dans l’entreprise. Jean Marc Chaput, nous dit : «Vivre c’est ‘’vendre’’».

Auteur et libre penseur : Mustapha Sofia

LA VRAIE STRATEGIE EVACUEE PAR LA ‘PLANIFICATION STRATEGIQUE’

Malgré les principes phares établis par les grands chercheurs en management et les auteurs de renommée internationale et d'autorité incontestée, on observe un retour du balancier vers la planification dite stratégique, sous l'effet de la crise économique prolongée.

Avec son écrit « Grandeur et décadence de la planification stratégique » qui a soulevé la controverse depuis déjà longtemps, Henry Mintzberg de l'université de McGill a désarçonné ce paradigme qui soutient les vieilles pratiques de dirigisme et d'autoritarisme omniprésent. Un système contrôlant tout ce qu'il faut faire et comment le faire. Un système qui ne laissait pas une marge de manœuvre au niveau tactique ni même au niveau opérationnel de l’organisation. L’OST et le ‘one best way’ de Taylor étaient le dogme. Tout était sous contrôle à l’époque. D'ailleurs même le marché était sous contrôle total pendant des décennies sous le protectionnisme douanier en vigueur.

Malgré les principes phares de ce grand précurseur, rares sont ceux qui ont allumé et compris que c’étaient là les seules conditions de réussite de la planification stratégique d'antan. Réussite forcée d'ailleurs sous l'emprise du dirigisme de style militaire. Aveuglément, on plonge à nouveau dans la planification 'stratégique' à cout terme, sans tenir compte des conditions actuelles du marché, ni des attentes de la génération Y, ni même des  avertissements et des restrictions adéquates à son utilisation selon le modèle de Mintzberg seulement comme plan-cadre nécessaire, mais toujours non suffisant. Un plan-cadre n’impose pas tout. Il laisse la marge de manœuvre nécessaire aux niveaux, tactiques et opérationnels.

Sous l'effet de la mondialisation et de la disparition du protectionnisme douanier, suivies de l'évolution rapide de nos sociétés, on assiste aujourd'hui au ridicule de la planification stratégique bureaucratique mis à nouveau en évidence par les chercheurs en management. Hélas, les conditions de crise économique prolongée ont entraîné un recul général sur les conditions de travail et les acquis sociaux. On assiste même à une nostalgie aux vieilles pratiques du dirigisme pur et dure. On remarque par exemple, que malgré le souci constant de l'attraction et de la rétention du personnel talentueux, les critères de sélection affichent très souvent la capacité de travailler sous pression à l'aise avec le stress, comme condition d'embauche. On dirait que ces employeurs recherchent surtout des masochistes prêts à se soumettre à la "torture morale" et au stress d'évaluation négative continue. Drôle de revirement ! Mais, « prudence oblige et crise justifie ». En dépit de toutes les normes du travail, on fait fi et sans vergogne !

On ne cesse de demander toujours plus avec encore moins de temps et de ressources. Brûler la chandelle des deux bords est devenu la norme! Ça passe ou ça casse. La pièce de rechange abonde sur le marché ! C'est évidemment une logique d'opportunistes spéculateurs, obsédés du profit immédiat (Krima-Atos) à l’encontre même du noble sens de l’Oikos-Nomia à la base du modèle d’omo economicus. Ça passe bien en douceur en déguisant l’économie en science exacte et en masquant le visage des plus séduisantes politiques de responsabilité sociétale de l'organisation. Quelle fraude ! Dans ces conditions tout devient précaire et même l’embauche des gestionnaires est devenue le plus souvent à forfait ou contrat court terme avec 'probabilité' de renouvellement. On veut tout et on ne s’engage à rien. Piètre stratégie et vice à la mode. Où sommes-nous de la sagesse qui dit : « la société  fonctionnera de façon idéale lorsque les règles qui président à la vie familiale seront élargies à la vie sociale » ? Confucius en est l’auteur, mais Aristote a également rêvé d’étendre la bienveillance à toute la vie sociale pour nous sortir de la barbarie ! Où en sommes-nous ?

La planification stratégique reprend son siège d'autorité,soutenue par la montée en puissance des pratiques évaluatives de rendement et de performance à tout prix. Tout le monde se targue de stratégie et d'objectifs stratégiques, à en croire les vendeurs de chimères ! Il suffit des plus belles intentions formulées en politique « copier-coller » et des objectifs impressionnants pour que Don Quichotte s'érige en chevalier vainqueur. Celui qui se penche sérieusement sur leurs plans stratégiques ne trouvera que phraséologie pompeuse et alignement de chiffres sans pertinence soutenable. L'on se demande tout simplement « où est la stratégie là-dedans? Où sont le bon sens et la ligne d'intelligence pour satisfaire la clientèle et surpasser la concurrence ? » On n'y trouve rien que du nuage ! À se demander parfois si les éléments essentiels de stratégie sont sciemment retirés,gardés au coffre secret. Il n'en est absolument rien ! Nuage et ensemble vide !

En effet, une planification qui ne tient pas les grandes décisions et ne démontre pas comment agir et par quels moyens n’est pas stratégique. Une planification qui n'établit pas les priorités et n’en justifie pas les charnières n'est même pas une planification stratégique. La vraie stratégie maximise la synergie du groupe afin de relever le défi principal et résorber la problématique fondamentale. Elle recèle en soi le bon sens et l'effet de surprise qui va désarçonner autant la pensée linéaire et simpliste que la pensée magique des décideurs auto confiants et aussi intuitifs que Pinocchio !

Après avoir étudié les grandes sagesses antiques pendant deux décennies, j'ai publié ma trilogie de sagesse pragmatique engagée dédiée aux entrepreneurs, aux dirigeants et aux chercheurs. Mes dernières études en management de l'éducation et en relations industrielles m'ont fait découvrir d’éminents maîtres penseurs qui pointent vers la sagesse pragmatique comme toile de fond et source essentielle de toute stratégie d'affaire et politique organisationnelle. J'ai donc compris le fond de la dimension combats et compétition dans ce monde d’affaires et de politiques ainsi que la pertinence vitale d'une stratégie digne du nom. C’est d'ailleurs ce qui légitime l'utilisation de ce terme hors du domaine militaire, surtout en situation de guerre économique continue.

En effet, c’est une question de vie ou de mort pour une organisation. Si on n’avait pas trouvé la stratégie adéquate, IBM serait effritée et mordu la poussière depuis 1993 et je dirais de même pour Apple, si ce n'était le retour de Steve Jobs et son intervention chirurgicale stratégique en 1995. J'ai compris que c'est tout à fait de combat où l'on ne joue pas avec les mots pour impressionner le monde. Les plus grandes compagnies au monde l'ont payé de leur peau. General Motors en est une qui est devenue une risée anecdotique devant Toyota. La vraie stratégie fait toute la différence.

Avec recul et en substance, la sagesse pragmatique engagée est toujours la quête et l'esprit même de toute organisation et entreprise humaine. Que ce soit au niveau stratégique, tactique ou opérationnel, elle est de mise pour assurer la réussite. Elle est comparable à un arbre dont le tronc représente le niveau stratégique, les branches représentent le niveau tactique et le feuillage représente le niveau opérationnel.

La bonne stratégie est nécessaire, mais non suffisante pour assurer le succès. Mais la mauvaise stratégie de façade entraîne tôt ou tard la faillite. Parce que sans tronc, le grand arbre s'écoulera et avec un tronc pourri la sève n'atteint pas les branches ni le feuillage. Cependant, la bonne stratégie n'est pas suffisante pour assurer le succès. Plusieurs stratèges chevronnés estiment qu'elle y contribue à environ 50 %. Le reste est assuré à 30 % par la tactique et à 20 % par l'opérationnel.

Le niveau opérationnel est perfectible moyennant formation continue et coaching, sinon le recrutement sur le marché de travail va y remédier. Le niveau tactique est aussi remplaçable, une branche à la fois si à l’évidence la tactique s'avère rigide, inadéquate ou corrompue. Tandis que le niveau stratégique de la haute direction, il est peu négociable, compte tenu de la concentration de pouvoirs et de secrets. Son adéquation et sa santé s'avèrent vitales dans la marche d’une organisation ou entreprise.

Dans certaines situations où le niveau opérationnel est bien rodé et la gestion rendue optimale, le niveau stratégique est à 100 % responsable de l'échec ou de la réussite. Car tout le fardeau retombe sur le tronc. Bien des situations de faillite de grandes entreprises démontrent que le fardeau de la preuve retombe essentiellement sur les hauts dirigeants et qu'il n'y a quasiment rien à reprocher aux cadres intermédiaires, ni aux gestionnaires Line, ni même aux collaborateurs si on veut être honnête.

Référence :Mon article s’aligne avec l’enseignement du Professor Richard Rumelt au Management Department du London School of Economics – avec son fameux livre:«Good strategy/Bad strategy » que je recommande vivement à tout praticien, étudiant ou penseur en management.

L'APPROCHE LUDIQUE DU MANAGEMENT

L’observateur avisé voit littéralement s’esquisser en filigrane un nouveau paradigme d'approche ludique du management, à travers les différentes approches de gestion stratégique des ressources humaines et les nouvelles pratiques qui ont fait leurs preuves dans plusieurs organisations d’envergure comme Accenture-international (260 000 employés universitaires)ou simplement le Cirque du Soleil au Québec.

Pour redonner à l'esprit des affaires son élan authentique et ses pulsions positives énergisantes en dehors des sentiers du sacrifice et de la cruauté autoritaire du bon vieux temps,on propose donc cette approche ludique du management. Elle s'opère dans l'esprit de ‘performance sportive’ dans le but d'épargner les nouvelles générations ces intransigeances nouvelles sous l'effet de la mondialisation et rejoindre leur quête de plaisir et de sens au travail.Car, il n’est plus question de faire marche arrière sur les normes de qualité de vie au travail et les acquis précieux de notre civilisation.

Qu’est-ce que l’approche ludique du management ? En hommage aux grands maîtres de la pensée humaine, me dois-je donc d'enrober sa définition d'une terminologie philosophique adéquate afin de lui assurer notoriété et pérennité auprès de la communauté savante ?Mais ce n’est pas nécessaire de compliquer ce qui est simple!

Par définition donc, l'approche ludique du management rejoint le culte de l'accomplissement de soi dans la dimension hédonique en acte et épiphanique en puissance. Elle rejoint le penchant plaisir /satisfactions du sujet qui transcende l'objet dans la valeur subjective qui fait sens et signifiance. Elle met en compétition l'économie du savoir et le culte de la performance pour actualiser le concept PERMA de Martin Seligman, le père de la psychologie positive. Il définirait certainement mieux cette approche ludique que moi qui l’a soutien.

Voici comment se conçoivent et se déclinent ses tenants et ses aboutissants : en effet, l'efficience du management des ressources humaines se qualifie toujours par les cinq critères suivants :le caractèrePositif de ses interventions, le niveau d'Engagement qu'on obtient, la qualité des Relations qu'on établit, le sens et la signifiance (Meaning) qu'on donne au travail et l'Accomplissement de ses objectifs stratégiques. D’où l’acronyme PERMA.

Les nouvelles générations veulent vivre au travail une activité ludique et plaisante dans le respect des règles du jeu et dans l'amour et l’altruisme, mais aussi dans la célébration continue ! Êtes-vous donc prêts à jouer, à fêter et à célébrer les champions de cette passion de vivre? Êtes-vous prêts à jouer le rôle du coach qui encourage et évalue positivement les bons coups de chacun pour le sélectionner à la juste reconnaissance de tous ?

À vous donc, sages employeurs de transformer le travail en activité ludique avec des règles de jeu claires et rigoureuses associant les jeunes à la quête d'excellence.Êtes-vous capables de jouer cette alternative ? Avez-vous la compétence émotionnelle pour faire du travail une activité ludique dans un esprit de rigueur sportive, de performance et l'excellence ? Tel est l'art d'avant-garde du leadership positif et de la sagesse pragmatique engagée.

Il s’agit de toute une révolution du management diriez-vous. Sommes-nous en mesure de gagner ce pari? Mais en avons-nous vraiment le choix actuellement? Pouvons-nous continuer longtemps à contourner encore le bon sens? Et à quel prix?

Si vous faites le bilan des coûts directs et indirects du turnover, de l'absentéisme, des maladies professionnelles et des accidents de travail…etc,cela ne relève d’aucun bon sens, même en termes strictement financiers. Pourquoi continuer ‘la casse’ avec nos chantiers traditionnels d’évaluation négative qui ne cessent de jeter de l’huile sur le feu du stress quotidien ? Cela va surement à l’encontre de toute intelligence émotionnelle. Croyez-vous qu’on avance mieux sous la menace et l’humiliation tout en espérant un climat de confiance ? Quelle aberration !

Beaucoup de dirigeants soutiennent que les employés sont rebelles à tout genre d’évaluation de performance. Mais, ce n’est pas  du tout le cas. Cela dépend de l’approche.Comment se fait-il que les compétitions sportives aussi exigeantes n’entravent pas l'engagement et la performance et ne soient pas rébarbatives pour les jeunes ? Ils semblent même y trouver un plaisir fou ! Et pourquoi pas donc en milieu de travail ? Pourtant, il y va de la nature même de l’être humain d’aimer être adulé, reconnu, apprécié, célébré. Connaissez-vous des athlètes qui se plaignent des évaluations sévères aux Jeux olympiques ? On n’a jamais entendu parler d’un athlète qui a succombé à cause d’un échec sportif.

Tout compte fait, si vous faites l’expérience, vous trouverez la preuve que l'évaluation positive continue, le coaching et les pratiques de reconnaissance généreuse coûteront beaucoup moins cher sur tous les plans. Ils garantiront à coup sûr l'engagement et la motivation authentique la qualité de vie au travail. N’est-ce pas la quête de toute gestion censée de management RH ? On réalisera alors des scores jamais égalés dans un climat de confiance sans précédent. On retrouvera l’engagement spontané du personnel dans un esprit d'équipe solidaire et de coaching mutuel.Même les syndicats en seront ravis, acquis à la cause.

En effet, avec l'étendue de la nouvelle gamme d'intérêts que les nouvelles générations recherchent dans le monde du travail, on pourra aisément transcender le conflit fondamental d'intérêts pécuniaires qui oppose employeur et employés pour sortir de la dynamique légaliste du syndicalisme vers un horizon plus large de qualité de vie au travail et de responsabilité sociétale de l'organisation. Si le patronat résiste longtemps à ces impératifs de quête du bonheur chez la génération montante, le syndicalisme reprendra toute sa vigueur légale et combative malgré toutes les manœuvres rétrogrades usitées. Ce que le paradigme d'approche ludique du management propose est loin d'être une manœuvre paternaliste du genre. Il est l’allié naturel des revendications actuelles du syndicalisme renouvelé. Pourquoi résister à faire du travail une activité ludique et un jeu de société, un jeu économique honnête et constructif pour l'intérêt de tous ?

La psychologie positive capitalise sur les forces, sur les talents naturels et sur l'excellence de l'individu pour pallier ses faiblesses et le manque à gagner. Il faudra tout un virage à 180 degrés pour remettre l’intelligence émotionnelle à l’endroit.Ce paradigme constitue actuellement un renouveau majeur de l'intelligence émotionnelle comme facteur managérial édifiant, autant pour l'identité sociale de l’acteur que pour le rôle sociétal de l’organisation.

La transformation radicale du processus d'évaluation des performances est devenue l’enjeu majeur de la gestion stratégique des ressources humaines. L'évaluation positive continue a pris la relève via des software intégrés à toutes les fonctions de l’organisation (ex : Halogene) désormais devenus un véritable gage d'excellence et de la qualité de vie au travail.

Le management lui-même devient ainsi une activité ludique de mobilisation des talents et des compétences pour dépasser les scores de performance antérieurs. Cette stratégie ludique du management transcende le profit immédiat pour plus d'engagement porteur de dividendes substantiels dans l'enthousiasme de l'appartenance. Bien entendu le tout se gère dans un gabarit comptable probant qui achemine l'organisation vers un bilan de croissance toujours au-dessus de la norme de l'industrie en question. (Ex : Dun &Bradstreet)

Toutefois, les conditions de réussite sont contextuelles. La mise en œuvre de cette approche ludique du management est bien entendu conçue dans le contexte du monde du travail dans les sociétés à la fine pointe du développement et de l’ouverture au changement ; que ce soit dans les pays scandinaves ou en Amérique du Nord. Les sociétés ancrées dans leurs traditions managériales rigides ne s'y prêtent pas encore à l'expérimentation, même si elles sont parmi les plus développées. Quant aux sociétés en voie de développement, les conditions de travail en sont encore d'une précarité antinomique avec cette nouvelle stratégie du management. Les méandres de leur cheminement et combats existentiels sont encore bien longs. Je présume.

Pour mettre en évidence le fil conducteur qui permettra le câblage des modules de recherches subséquents dans cette veine du paradigme, il faut retracer ses origines. Il puise sa ligne de pensée dans les travaux de recherche de Richard Bandler et John Grinder, les pionniers de la PNL et de la modélisation, puis des travaux de Daniel Goleman en intelligence émotionnelle, de Martin Seligman en psychologie positive, d'Edward de Bono en ‘’Lateralthinking’’ et d'Henri Minzberg‘’Caoching ourselves’’ pour atterrir dans la stratégie du management des ressources humaines avec la gestion des talents et du capital compétences. La modélisation des pratiques d'excellence et de coaching intégré à tous les niveaux en est la clé de la réussite.

Auteur Mustapha Sofia / Libre chercheur.

Y-Z PLAISIR AU TRAVAIL ET ESPRIT SPORTIF. ENGAGEMENT ET PERFORMANCE

Conflit de générations et dialogue de sourds ont amené les employeurs à se méfier de la génération Y qui déclare ouvertement rechercher le plaisir au travail ! « Quelle indécence et quelle inconscience ! », se disent les gestionnaires pour qui le travail a toujours été un acte de combat et de sacrifices. Quelle aberration !

Ils ne savent plus quoi faire pour intéresser et retenir les jeunes employés avec un minimum d'engagement. « Quels infidèles ! » ajoutent-ils. Et pourtant d'aucuns savent que ce ne sont pas des paresseux ni débiles, pour avoir du moins fait leurs preuves aux instituts et aux universités qui sont de plus en plus exigeants en termes de compétences. Que se passe-t-il alors ? A-t-on besoin de tourner encore plus en rond autour du ‘Sens du travail’ et de la motivation pour aboutir au même verdict ? Y a-t-il encore de meilleures questions à se poser pour sortir du labyrinthe ? « To be or not to be, that’s the question. » a dit William Shakespeare !

En effet, l'authenticité de l’être l'empêche de troquer sa simplicité d'enfant pour une notoriété fallacieuse d'adulte désabusé. C'est ce qui trame dans leur éducation depuis leur petite enfance: vivre avec passion. Une question intelligente à se poser par tout gestionnaire et entrepreneur serait : comment se fait-il que les compétitions sportives aussi exigeantes n’entravent pas l'engagement et la performance et ne soient pas rébarbatives pour les jeunes ? Ils semblent même y trouver un plaisir fou ! Et pourquoi pas donc en milieu de travail ?

Évidemment, si chacun se prend pour autre chose qu'il ne l’est réellement et s'ingénie à faire le ‘boss’, manipuler et impressionner ses collaborateurs, cela ne collera plus avec les jeunes qui ont toujours considéré l'adulte comme un guide et animateur à l'école. Pourquoi serait-ce différent en milieu de travail ? Cela frappe évidemment l'entendement des employeurs qui ont toujours fait ‘l'adjudant’ auprès de leurs troupes. Non, cela ne marche plus ainsi de nos jours et cette stratégie a lamentablement échoué et ne servira plus à rien! « Tu m'écoutes aussi, tu me comprends et tu me respectes ou je quitte ..., même tout de suite alors! » Voici le dialogue de sourds! Ce n'est pas la menace de pauvreté ou de chômage qui fera déroger les jeunes de leur principe fondamental du respect et du plaisir au travail.

À vous donc, sages employeurs de transformer le travail en activité ludique avec des règles de jeu claires et rigoureuses associant les jeunes à la quête d'excellence. Etes vous capables de leur transmettre la passion? "Mais ont-ils vraiment le coeur èa l'ouvrage?" dites vous. Eh bien, nonobstant les apparences trompeuses, toujours est-il que les résultats scolaires n'ont jamais enregistré autant de A+ parmi les résultats scolaires; semble-t-il. Pourquoi doivent-ils être jugés de médiocrité une fois en milieu de travail ?

Avez-vous besoin qu'on vous fasse un dessin, qu’on le dise plus haut et l’écrive en lettres capitales et même l'encadrer ? Les jeunes d'aujourd'hui veulent vivre au travail une activité ludique, plaisante et passionnate dans le respect des règles du jeu et dans l'amour et la compassion, mais aussi dans la célébration continue des performances! Êtes-vous prêts à jouer, à fêter et à célébrer les champions ? Êtes-vous prêts à jouer le rôle du coach qui encourage et évalue positivement les bons coups (et seulement les bons coups) de chacun pour le sélectionner à la juste reconnaissance de tous ? Pour cela, il faut en outre que les critères de performance soient pertinents et très précis et que les compensations soient équitables et généreuses.

Pourquoi ne pas être aussi sérieux avec les jeunes, aussi engagé juste et généreux ? Vous ne savez pas comment enclencher le processus ? Osez demander. Ayez l'humilité de demander le ‘coaching inversé’. Les jeunes leaders vous l'apprendront avec plaisir.

Il s’agit d'une alternative cruciale : Sacrifier les acquis des générations ou relever le Défi Y ? La stratégie de manipulation, de pressions et d'évaluation négative a toujours échoué, même avec les X et les Y. Comment croiriez-vous qu'elle réussira un jour avec les Y ? « Rubbish, conneries!» disent les jeunes.

Vous connaissez bien le revers de la médaille et, si vous faites bien le calcul des coûts directs et indirects du turnover, de l'absentéisme, des maladies professionnelles et des accidents de travail, vous trouverez à l'évidence que l'évaluation positive, le coaching et les pratiques de reconnaissance généreuse coûteront beaucoup moins cher. Elles garantiront à coup sûr autant l'engagement et la motivation que la qualité de vie au travail.

Êtes-vous capables de jouer cette alternative ? Avez-vous la compétence émotionnelle pour faire du travail une activité ludique dans un esprit de rigueur sportive, de performance et d'excellence ? Tel est l'art d'avant-garde du leadership positif et de la sagesse pragmatique engagée.

 

Êtes-vous de la trempe pour relever le défi des exigences légitimes de la génération Y ? Mais,… en avez-vous encore le choix ? Vaut-il mieux tenter encore, en raison de calcul savant de profits très discutables, de reculer et sacrifier les acquis des générations, faisant à nouveau du travail un lieu de servitude comme à l'entreprise d'antan ? De simple bon sens, je choisirais volontiers de jouer la carte de l'intelligence émotionnelle et du leadership positif. À vous de jouer !

L’EVALUATION DE PERFORMANCE RESTAUREE PAR L’INTELLIGENCE EMOTIONNELLE

Face aux défis actuels du marché, l'évaluation du rendement et des performances s'est imposée comme un impératif incontournable pour atteindre les objectifs organisationnels, mais à quel prix ? Qu’est-ce qu’elle rapporte réellement en termes d’amélioration de performance? En vaut-elle la chandelle, tel qu'appliquée ? Génère-t-elle plus d’ambition ou plus de colère, par-dessus le stress vécu autant par les évaluateurs que par les employés? Quel est son impact sur le turnover des meilleurs employés? Les aide-t-elle à prendre plus de responsabilités ou freine-t-elle leurs initiatives et leur élan ?

Mal préparée, mal gérée et mal suivie l'évaluation est devenue un spectre de peur et une source de stress et de malaise accablant. Les attentes et les besoins sont toujours ‘’illimités’’ alors que les capacités et les moyens sont assez limités. L’on se demanderait à juste titre s’il est éthiquement correct de demander toujours plus avec moins de moyens. Comment s'attendre à une relation de confiance tout en 'humiliant' chacun face à chacune de ses insuffisances ? Si l’on exige ‘’le beurre et l'argent du beurre en plus du sourire de la crémière’’, on n’aura plus qu'un sourire jaune pétri de colère ou d’indignation! Comment ose-t-on espérer de l’engagement et de la fidélité des meilleurs employés qui se sentent plutôt exploités sans merci ? Comment prétendre qu’on les aime tant et que les ressources humaines sont notre atout majeur et capital précieux ? Faut-il prendre les gens pour des canards sauvages ?

Quelles que soient la diplomatie de l'évaluateur et ses subtilités psychologiques d'influence, en braquant le zoom sur les lacunes de la personne évaluée et en les traitant une à une, il est indirectement en train de lui dire qu'elle n'est pas à la hauteur de la tâche et donc elle ne mérite pas pleinement le poste qu'elle occupe et la rémunération établie. Même si l'on évalue autant les forces que les faiblaisses par la même occasion, le négatif va neutraliser le positif et le submerger.L'effet global et l'arrière goût demenre émotionnellementnégatif. Il faut de l'empathie pour s'en rendre compte. Même si l'évaluateur est proactif, offrant pour chaque lacune une ressource de consultation ou de formation, il est dans la percepotion de l'employé en train de le surcharger d'autres activités parallèles, tout en exigeant plus d'efforts et de soumission aux exigences normatives du poste. L’évaluateur s'octroie ainsi une position d'oppresseur qui menace subtilement son sujet de congédiement et/ou de mauvais dossier. C’est la devise et quelle devise ! De facto, on n’est plus en situation de citoyens égaux qui se doivent compassion et respect mutuel. Comment s'attendre à une relation de confiance après 'd'écrasantes' humiliations mêmes en privé ? Cela va carrément à l’encontre de toute intelligence émotionnelle.

Sans faire face à l'ampleur de la problématique, on ne voit pas nécessairement la pertinence de changer de stratégie, de principes et de méthodes. Si les dirigeants ne reconnaissent pas l'ampleur d'un problème, ils ne prêteront pas attention aux pistes de solutions. Encore faut-il bien leur parler cru, sans complaisance et dans le langage des chiffres ? Car le conflit d’intérêts ne peut plus être voilé et, si on ne parle pas calcul de coûts directs et évaluation des dommages collatéraux, cela restera lettre morte et dialogue de sourds.

Faut-il que la peur de la faillite nous rende impitoyables ? Une petite gêne est indispensable pour garder le discernement. Autrement, on débarquera des principes de l'éthique et on ne voit plus comment sauvegarder son succès sans le faire au détriment d’autrui. Alors même qu’on parle d’intelligence émotionnelle, on piétine ses rudiments. Si l'on calcule tous les coûts directs et indirects des maladies professionnelles ainsi qu'une partie des accidents de travail sans oublier les coûts de l'absentéisme et du turnover ajoutés aux coûts du décrochage et du recrutement continu, la spirale descendante nous montre facilement le creux de 'l’abîme'. Quelle intelligence y a-t-il à scier obstinément la branche sur laquelle on est assis ? Détruire, de peur d’être détruit ressemble plus à la loi de la jungle.

Avant de dégénérer, plusieurs organisations ont détruit le moral du personnel clé et conduit les cadres intermédiaires à l'épuisement professionnel, à l'escalade de santé mentale et burnout, voire même aux tentations de suicide. Tel est le paroxysme de la problématique vécue dans plusieurs pays occidentaux sous le joug de la mondialisation actuelle.

Pionnier du lateral thinking Dr Edward de Bono a levé le voile sur l’incompétence générale à penser intelligemment et à exploiter 90% de nos ressources intellectuelles. Compte tenu de ce fait reconnu depuis Albert Einstein par la majorité des chercheurs et, devant l’incompétence générale face à la gestion des conflits inhérents au milieu de travail, l’on se demande pourquoi ouvrir un si grand chantier de l’évaluation négative qui jette de l’huile sur le feu du stress quotidien ? Cela va à l’encontre de toute intelligence émotionnelle. La confluence de ces trois incompétences généralisées en milieu de travail l’a transformé quasiment en milieu de supplices. Sommes-nous devenus machiavéliques et à ce point inhumains ? Est-il temps de changer de stratégie et divorcer avec l'approche d’évaluation mécaniste qui s'impose rationnellement à l'intellect débordé et lamentablement asservi ? Faut-il allumer un peu ? Mais avant tout, comment sommes-nous arrivés là ?

En occident, le monde des d'affaires a exploité l'intelligence émotionnelle à contre sens. On a vite observé l’essor du Mastermind américain qui est devenu l'instrument de contrôle par excellence et le modèle de manipulation qui s’est propagé et proliféré partout en Europe et ailleurs. La montée en puissance des pratiques d'évaluation est son corolaire. C’en est une dérive générique à mon sens. La manipulation des collaborateurs par la peur de l’évaluation et le dosage du stress dit positif sont devenus la vertu à la mode du Management contemporain ; management de survies et de profit à court terme.

Les cadres se sont endurcis par la logique de résolution de problèmes et la nécessité de ramener le négatif vers la moyenne acceptable, même si cette moyenne est fixée arbitrairement d'en haut ou encore par la tyrannie du marché. L'on ne pourrait sortir de l'auberge sans oser penser en dehors de la boîte du politiquement correct. Toutefois, les cadres ne sont pas nécessairement initiés à la psychologie positive qui capitalise sur les forces, sur les talents naturels et sur l'excellence de l'individu pour pallier ses faiblesses et le manque à gagner. Il faudra tout un virage à 180 degrés pour remettre l’intelligence émotionnelle à l’endroit.

La règle est simple. Elle procède de la psychothérapie positive qui mise sur les forces du patient pour le propulser à mieux avancer dans la vie en transcendant ses faiblesses et lacunes. Son progrès sur un plan dédramatise son échec sur l'autre et contribue à relever son moral pour le sortir de la dépression.

Heureusement que les chercheurs américains d'avant-garde se sont vite rendu compte de la dérive machiavélique du management spéculateur, pour venir lui opposer intelligemment la stratégie du leadership positif, de l'évaluation positive et du coaching continu. On le constate à travers les travaux de Kim Caméron à l’University of Michigan et de Gray Markler expert en évaluation et promoteur du ’’Catalytic Coaching’’, sans oublier Marcus Buckingham avec ses travaux et conférences sur les talents et les strength, pour n’en citer que les plus célèbres. Ce qui constitue actuellement un renouveau majeur de l'intelligence émotionnelle comme facteur managérial édifiant, autant pour l'identité sociale de l’acteur que pour le rôle sociétal de toute organisation.

On retrouvera aisément le nord lorsqu'on se décide de changer radicalement de perspective en considérant le temps requit pour une évaluation positive comme un investissement des plus rentables. En effet, l'expérience prouve qu'en se donnant le temps de concevoir une stratégie de coaching et de développement de l'excellence, le temps de préparer et implémenter son processus d'évaluation continue, les tendances s’inversent. On réalisera alors des scores jamais égalés dans un climat de confiance sans précédent, en retrouvant l’engagement du personnel dans un esprit d'équipe solidaire et de coaching mutuel. Les chercheurs susmentionnés en donnent des exemples très éloquents.

La transformation radicale du processus d'évaluation des performances est devenue l’enjeu majeur de la gestion stratégique des ressources humaines. L'évaluation positive continue est désormais le véritable gage d'excellence et de la qualité de vie au travail

Lorsqu’on aura établi l'évaluation positive dans le fondement même de la culture d'entreprise et lorsqu'on l'aura habilement conduit, on verra les meilleurs employés en compétition, réclamant encore plus d'évaluation qui les valorise et célèbre leurs prouesses! Il y va de la nature même de l’être humain d’aimer être reconnu, adulé, apprécié, célébré. Connaissez-vous des athlètes qui se plaignent des évaluations sévères aux Jeux olympiques ? On n’a jamais entendu parler d’un athlète qui a succombé à cause d’un échec lamentable. Par contre, les statistiques sur les burnout et les maladies professionnelles chez les gestionnaires sont devenues effrayantes et intenables en France, aux États-Unis et ailleurs, sous le joug de l’hégémonie de la mondialisation sauvage. (Sonnette d’alarme pour nos leaders !)

L'INTELLIGENCE EMOTIONNELLE CRENEAU D’INNOVATION EN MANAGEMENT

Qu’est-ce que c’est ? À mon sens, l'intelligence émotionnelle est l’art d'orienter et de moduler sa pensée et ses comportements en fonction des indicateurs émotionnels et réciproquement l’art d'utiliser sa pensée et son comportement pour améliorer délibérément ses émotions.

La recherche scientifique parle d'intelligences multiples où le fameux QI ne représente que 20% de l'intelligence globale. L’Intelligence émotionnelle y représente la portion la plus importante.

Le but de l'intelligence émotionnelle est de maîtriser l'équilibre entre ses activités cognitives et ses activités affectives et comportementales. Équilibre qui se manifeste par un état de sérénité et de profonde simplicité et spontanéité. Bref, il s'agit de manifester une maîtrise authentique de soi pour le bien de tous.

Bien que les émotions soient innées et biologiquement identifiables par les doses hormonales dans notre système, l'intelligence émotionnelle se greffe sur l'intelligence cognitive également innée. L'utilisation consciente de leur combinaison permettra de développer grandement l'intelligence émotionnelle. Par conséquent, même le coefficient intellectuel y gagnera. D'aucuns savent que 80 % de nos capacités cérébrales sont laissées en jachère et représentent le terrain fertile de développement des intelligences multiples et surtout l'intelligence émotionnelle.

Quels sont les avantages du développement de l'intelligence émotionnelle individuelle et collective ?

Tout le monde sait que les émotions et les sentiments sont contagieux et affectent rapidement tout l’entourage. Les émotions peuvent être des forces motrices de l’action positive et du succès comme elles peuvent être des forces réactives qui freinent le progrès et même devenir régressives et destructives. D’où l'importance de connaître cette science de l'équilibre et de l'harmonie entre les activités cognitives et les activités affectives et de maîtriser l’art du développement de l'intelligence émotionnelle individuelle et collective pour l'intérêt de toute société.

Il y va de de l’efficacité individuelle et collective et de la qualité des rapports humains et des relations interpersonnelles. La communication et le climat de confiance sont les axes moteurs de la réussite de toute entreprise.

Attention à la logique du tout ou rien ! Contrairement à ce que disent les intellos, cet équilibre recherché via l'intelligence émotionnelle n'est pas atteint à travers le relâchement du libre cours de ses émotions, mais ce n'est pas non plus atteint à travers le refoulement et le contrôle autoritaire rigide de ses émotions. Imaginez l’effet incendiaire sur l’entourage si le patron tout puissant relâche à tout moment ses frustrations et colères, rien que pour se défouler et regagner son équilibre ! On ne gagne rien à ébranler autrui avec ses flots d’émotions crues. L’effet boomerang risque bien de vous rattraper. On a plutôt besoin d’une saine authenticité et d’une sage maitrise de soi. Mais comment ?

Il s'agit d'apprivoiser ses émotions et d'en faire une bonne lecture en comprenant les pensées et les paternes sous-jacents. Il s'agit de toute une alchimie et une sorte d’art martial ou de gymnastique mentale douce pour atteindre ce privilège de la maîtrise de l'équilibre qui se traduit par une bienveillance envers soi et envers autrui. La sagesse pragmatique explique clairement la recette de base à toute intelligence émotionnelle.

Historiquement, la recherche scientifique sur l'intelligence émotionnelle remonte à très loin dans le temps. Mais son développement pragmatique en tant que boîte d'outils en management remonte seulement aux années 80 aux États-Unis avec Daniel Goleman et, aux années 90 en Europe (Moncef Guitouni )^. Tandis que les Japonais l'utilisent traditionnellement comme un mode ancestral de vivre en société ou en organisation d’affaires. Quoique les Japonais doivent également la réapprendre en privilégiant l’identitaire individuel par rapport à la responsabilité sociale étouffante.

En occident, les perspectives d'affaires ont exploité l'intelligence émotionnelle en priorité pour développer le Mastermind américain qui est devenu l'instrument de contrôle et de manipulation et le modèle qui se propage et prolifère partout dans le monde des affaires en Europe et ailleurs. La montée en puissance des pratiques d'évaluation en est une dérive générique à mon sens. La manipulation des collaborateurs par la peur de l’évaluation et le dosage du stress, dit positif, est devenue le vice à la mode du management contemporain de survies et de profit à court terme.

Heureusement que les chercheurs américains d'avant-garde se sont vite rendu compte de cette dérive machiavélique pour revenir lui opposer intelligemment la stratégie du leadership positif, de l'évaluation positive et du coaching à travers les travaux de Kim Caméron  à l'University of Michigan et de Gray Markler experts en évaluation et promoteur du ’Catalytic Coaching’’ pour n’en citer que les plus célèbres. Ce qui constitue actuellement un renouveau majeur de l'intelligence émotionnelle comme facteur managérial édifiant autant pour l'identité sociale de l’acteur que pour le rôle sociétal de toute organisation.

Ces éminents chercheurs et praticiens convergents vers la nécessité de maîtriser l'intelligence émotionnelle individuelle qui est un droit et un devoir envers soi avant de passer à la maîtrise des outils de l'intelligence émotionnelle au service de l'identité collective ou de l’organisation. C’est toute une  responsabilité éthique et déontologique. Autrement dit, il est recommandé de développer une identité émotionnelle solide de l'individu avant d'espérer récolter une contribution saine et édifiante de celui-ci à l'identité sociale avec son conscient collectif. Il s’agit là d’un créneau porteur d’innovation et de créativité dans le management des ressources humaines au 21^ème siècle.

Comment développer effectivement son intelligence émotionnelle?

Bien qu’elle soit susceptible d’évoluer tout au long de la vie, plusieurs penseurs croient qu’elle est tellement personnelle et intime qu’on ne peut l’apprendre à quelqu’un d’autre? La psychothérapie n’est pas la voie pour l’apprendre non plus! Pourtant, ce n’est pas sorcier ! Il s’agit d’une discipline de développement personnel qui se s’effectue volontairement, graduellement et spontanément par la pratique quotidienne via l'auto observation et l'écoute de soi. On apprendra vite à identifier ses émotions et ses sentiments pour les utiliser comme indicateur de son degré d’alignement avec l'intelligence globale de son être subconscient.  Toute émotion inconfortable indique une incohérence, voire une opposition entre la pensée spécifique sous-jacente à l'émotion actuelle et l’orientation globale de l’être. Cet inconfort est en soi un appel à l’ordre c à d, un appel à l'alignement de la pensée et du zoom avec la direction globale de l’être subconscient qui représente plus de 90 % de nos forces vitales. Réciproquement une émotion confortable est un indicateur de cohérence et une preuve d'alignement avec ses forces vives. C’est là où réside tout le secret de la sagesse émotionnelle : reconnaitre son émotion et l’accepter, lire correctement son indicateur et corriger graduellement le tir de ses paternes et schème de pensées sous-jacent. L’émotion se régule et se transforme rapidement, s’aligne et s’harmonise. En utilisant son libre arbitre pour choisir le zoom et générer délibérément des pensées appropriées, on peut tout dédramatiser et soulager ainsi ses émotions négatives, comme on peut tout optimiser et amplifier ses émotions positives pour exulter d’enthousiasme en anticipant le résultat espéré.

Tout compte fait et en toute simplicité, pour maîtriser cet art de l'écoute et de l'auto observation continue, il est question de pratiquer des moments de recueillement de 10 à 15 minutes, plusieurs fois par jour, afin de scruter, identifier et réorienter volontairement son zoom et ses pensées en vue de générer consciemment un mieux-être et engendrer un comportement constructif.

Ce n’est pas la mer à boire. Après une période de pratique, cela devient un réflexe dans la vie courante, tout comme dans la vie onirique d’ailleurs. Le rêve éveillé dirigé en est une heureuse  pratique.

ALIGNEMENT STRATEGIQUE MINTZBEG - EDWARD DE-BONO

STRATEGIE GAGNANTE D’ALIGNEMENT MANAGERIAL

De surcroît les théoriciens des ressources humaines ambitionnent à une mission d'alignement du management sur une stratégie commune. Certes les experts en management le réclament depuis, mais aucun ne prétend y parvenir, car leur rôle de partenaire d'affaires est encore naissant. C'est vrai qu’aujourd'hui plus que jamais, la DRH est appelée à jouer un rôle de partenaire d'affaires au niveau stratégique de la haute direction, mais, à peine pris sa place au niveau stratégique, on s’attend à des miracles. On veut charger la DRH de toute la mission d'alignement des cadres, décideurs et acteurs sur une même stratégie d'affaires. Alors que la réalité n’est pas rose dans les organisations de service tel que la santé ou l’éducation. L’harmonisation ne va pas de soi comme en usine de boites de conserve. Chaque département et chaque directeur ayant sa position solide et sa propre logique et référentiel, n’est pas intéressé à harmoniser ses objectifs et ses stratégies d'action avec des partenaires qui se retranchent derrière une logique de pouvoir ou de rapport de forces. La présence de la DRH parmi eux ajoute une nouvelle dimension à cette complexité sans cesse exigeante.

La vision juste d’une nécessité d’alignement des cadres, décideurs et acteurs sur une même stratégie motrice est indubitable, mais l'idée de mettre la responsabilité principalement sur le ‘nouvel invité’ au cercle des grands décideurs est tout à fait discutable. Car le leader des ressources humaines est astreint à sa logique légaliste et à sa stratégie humaniste en abordant toute problématique. Il n'a pas encore développé son rôle de coach exécutif ni de coache de gestion. Il a encore grandement besoin d'être tout juste compris et respecté afin de prendre la place qui lui revient en tant que partenaire d'affaires. Si on veut arriver plus vite on ne doit brûler les étapes.

En se référant au discours des sages et libres penseurs qui font autorité mondiale en management, à n'en citer que Mintzberg et Édward de Bono, on trouve des perspectives phares et grande lumière au bout du tunnel :

Avec le principe de ‘coaching ourselves’ en constituant une communauté d'apprenants au sein de l'organisation, Mintzberg nous invite à développer la pensée stratégique à tous les niveaux en partageant ses bonnes pratiques, ses bons coups et ses erreurs avec les autres acteurs et décideurs. Le contexte ici ne permet pas des citations, mais en tant que libres penseurs on s'en passera. En substance, Mintzberg nous apprend que la planification stratégique doit se limiter au plan-cadre et faire de la place aux autres niveaux, tactique et opérationnel, tout en jouant le rôle de catalyseur et de guide. Elle doit permettre le développement de la pensée stratégique à tous les niveaux en élaborant des synthèses pragmatiques et des leçons tirées de l'expérience antérieure. Dans cette perspective, l'alignement tant recherché s'opère verticalement dans les deux sens. Le coaching exécutif permettra de catalyser cette dynamique.

Avant de sombrer dans les dialogues de sourds à la veille des grandes décisions, il est question de préparer le terrain au fur et à mesure en organisant des rencontres où les cadres supérieurs partagent et vulgarisent l'enseignement des expériences passées avec les cadres intermédiaires tout en questionnant ceux-ci sur leurs tactiques adoptées lors de la mise en œuvre des plans antérieurs. À tour de rôle, chaque niveau apprend un plus sur l'expérience vécue et son interprétation aux yeux de l'autre. En voici un outil d'alignement de pensées et un enrichissement mutuel. La même approche est requise en réunion entre les cadres intermédiaires et les cadres techniques. En partageant le fruit de l'expérience antérieure, l'opérationnel apprend plus sur l'intelligence tactique et réciproquement le niveau tactique apprendra plus sur l'intelligence opérationnelle et ainsi de suite. Il s'agit là d'une nécessité incontournable pour développer l'alignement en communauté de ‘coaching ourselves’ /Mintzberg.

Par ailleurs, le sage Édward de Bono nous révèle la puissance de la pensée latérale qui nous évite les débats sans fin ainsi que le billais d'influence de l'autorité qui parle ou de son bagout. Ainsi pour passer de la phase préparatoire d'apprentissage de l'alignement prônée par Mintzberg à la phase d'élaboration du processus de décision collective pour un alignement stratégique, Édward de Bono nous apprend à regarder systématiquement ensemble dans la même direction. Il nous propose le recours systématique à la méthode et ses chapeaux en gérant adéquatement sa démarche. Il s'agit là d'une clé de réussite incontournable, à expérimenter courageusement et à mettre à l'épreuve. Elle nous permet de récupérer intelligemment tout le temps investi dans l'apprentissage de la pensée stratégique de Mintzberg. On outre, si on tient réellement à développer la synergie d'équipe et éviter les coûts pénibles en stress et en débat interminable avec les fâcheuses erreurs souvent irréversibles, on ne peut se passer de la sagesse Edward de Bono. Il y va de la réussite ou de l'échec du plan actuel d'affaires.

DILEMME DE LA GOUVERNANCE SCOLAIRE

Ce n'est qu'en se référant aux problématiques réelles dans le processus de prise de décisions collectives aux fins d'une planification stratégique qu'on pourrait discerner nettement les différents niveaux d'inférence stratégique, tactique et opérationnel. C'était mon expérience vécue en comité de programme qui m'a permis non seulement de comprendre les nuances du modèle systémique de Mintzberg, mais d'en tirer de précieuses leçons quant à l'opposition du concept traditionnel de planification stratégique avec le processus décisionnel tactique et opérationnel pris en charge par les gestionnaires.

Lorsqu'on sait où doit s'arrêter la liberté de l’un pour laisser commencer la liberté de l'autre, il n'y a plus matière d'opposition ni d’antagonisme. Toutefois, nous savons que l'histoire avance par erreur et correction et la mémoire est souvent myope! En effet, dans une perspective fonctionnaliste de la gestion, la planification stratégique a vite fait son chemin sur un marché protectionniste et dans un monde sous contrôle. Toutefois, cela n’a pas tardé à démasquer son visage autocratique qui souleva un bouclier de résistance de l’exécutif qui se voit dire quoi faire et ‘strictement’ comment le faire.

La solution de facilité usitée consistant à modifier le plan précédent par simple maquillage et imposition normative a vite démontré l’absurdité et le non-sens des prescriptions et a créé une prise de conscience et un plus grand besoin de gestion participative qui fait sens à l’action sur terrain. Cela a accéléré le mouvement de l’histoire.

On réalise enfin, pour la première fois que la planification stratégique n'est dans aucun cas un substitut à la dimension tactique de la gouvernance, ni une entrave aux plans opérationnels d'action situés. Les plus ‘wise’ des leaders se sont vite rétractés et réajustés pour limiter la planification stratégique au plan-cadre qui sert de gabarit et s’abstient de se prononcer sur la ‘quatrième colonne’ de planification, la laissant comme une marge de manœuvre à l’exécutif avec ses plans d’action /terrain efficients.

À l’observation des pratiques réelles des leaders du management, Mintzberg a carrément rejeté le mythe des POCCC pris à la lettre et montré comment ça marche réellement, en lui donnant sens et intelligence. En frappant de plein fouet le paradigme établi, sa stratégie était de désarçonner le ‘vice à la mode’ avant de faire de la place à la voie du milieu.

Bien qu'il a basculé d'une extrême à l'autre, il n’a pas jeté en bloc le principe et l’esprit de la méthode qui demeure toujours utile dans un mini-système simple et contrôlé. Mintzberg fait bien la part des choses entre planification stratégique et processus décisionnel continue et fait de la place autant aux intentions situationnelles émergentes qu'aux intentions délibérées de la haute direction. Autrement dit, il a fait autant de place aux dimensions, tactique et opérationnelle qu’à la dimension stratégique.

Dans sa perspective, la collégialité et le transfert ‘bottom up’ auront davantage de place dans les stratégies gagnantes qui surmonteront le chaos de la complexité et de l'imprévisible. Va-t-on s’inspirer humblement des enseignements de cette sommité mondiale ici même au Québec, pour remédier aux aberrations dans la gestion traditionnelle de la pédagogie collégiale?

Par ailleurs, on ne peut que constater la remontée actuelle de la ‘mode’ évaluative à outrance et de l’évaluation des évaluations et des évaluateurs qui soulève à nouveau un bouclier contre les plans stratégiques réédités ‘sans scrupule’ et imposés comme un dogme qui brime la créativité de l’exécutif. On ne peut s’empêcher d’y voir un retour au dirigisme autocratique qui rebute chacun sur le plan pédagogique. D’autant plus qu’on se trouve devant le fait accompli avec la formule : ‘’faites ce que je dis, mais ne faites pas ce que je fais’’!

À tous les niveaux, les leaders de la planification stratégique (CS) ne cessent de sommer les gestionnaires sur terrain d’appliquer un leadership participatif alors même qu’ils s’en lavent les mains à leur niveau. ...On dirait! Or, d’aucuns savent qu’il y a une limite d’élasticité et qu’on ne peut plus aller plus loin et empiler tâches et responsabilités croissantes sur les directions d’écoles tout en espérant sincèrement voir un leadership pédagogique réel.

La mobilité des directions est à son ‘paroxysme’ et les commissions scolaires se voient parfois décliner leurs offres aux postes de Direction. Parfois, elles ne peuvent même plus congédier une direction carrément défaillante, faute de remplaçant! Quand le leadership pédagogique tant prisé devient secondaire alors même qu’on prône ‘la réussite pour tous’, les postes de direction commencent à être de moins en moins attrayants devant le cumul de directives, d’exigences parfois contradictoires et de responsabilités sans limites.

Auteur de l’article : Mustapha Sofia /libre penseur