Malgré les principes phares établis par les grands chercheurs en management et les auteurs de renommée internationale et d'autorité incontestée, on observe un retour du balancier vers la planification dite stratégique, sous l'effet de la crise économique prolongée.
Avec son écrit « Grandeur et décadence de la planification stratégique » qui a soulevé la controverse depuis déjà longtemps, Henry Mintzberg de l'université de McGill a désarçonné ce paradigme qui soutient les vieilles pratiques de dirigisme et d'autoritarisme omniprésent. Un système contrôlant tout ce qu'il faut faire et comment le faire. Un système qui ne laissait pas une marge de manœuvre au niveau tactique ni même au niveau opérationnel de l’organisation. L’OST et le ‘one best way’ de Taylor étaient le dogme. Tout était sous contrôle à l’époque. D'ailleurs même le marché était sous contrôle total pendant des décennies sous le protectionnisme douanier en vigueur.
Malgré les principes phares de ce grand précurseur, rares sont ceux qui ont allumé et compris que c’étaient là les seules conditions de réussite de la planification stratégique d'antan. Réussite forcée d'ailleurs sous l'emprise du dirigisme de style militaire. Aveuglément, on plonge à nouveau dans la planification 'stratégique' à cout terme, sans tenir compte des conditions actuelles du marché, ni des attentes de la génération Y, ni même des avertissements et des restrictions adéquates à son utilisation selon le modèle de Mintzberg seulement comme plan-cadre nécessaire, mais toujours non suffisant. Un plan-cadre n’impose pas tout. Il laisse la marge de manœuvre nécessaire aux niveaux, tactiques et opérationnels.
Sous l'effet de la mondialisation et de la disparition du protectionnisme douanier, suivies de l'évolution rapide de nos sociétés, on assiste aujourd'hui au ridicule de la planification stratégique bureaucratique mis à nouveau en évidence par les chercheurs en management. Hélas, les conditions de crise économique prolongée ont entraîné un recul général sur les conditions de travail et les acquis sociaux. On assiste même à une nostalgie aux vieilles pratiques du dirigisme pur et dure. On remarque par exemple, que malgré le souci constant de l'attraction et de la rétention du personnel talentueux, les critères de sélection affichent très souvent la capacité de travailler sous pression à l'aise avec le stress, comme condition d'embauche. On dirait que ces employeurs recherchent surtout des masochistes prêts à se soumettre à la "torture morale" et au stress d'évaluation négative continue. Drôle de revirement ! Mais, « prudence oblige et crise justifie ». En dépit de toutes les normes du travail, on fait fi et sans vergogne !
On ne cesse de demander toujours plus avec encore moins de temps et de ressources. Brûler la chandelle des deux bords est devenu la norme! Ça passe ou ça casse. La pièce de rechange abonde sur le marché ! C'est évidemment une logique d'opportunistes spéculateurs, obsédés du profit immédiat (Krima-Atos) à l’encontre même du noble sens de l’Oikos-Nomia à la base du modèle d’omo economicus. Ça passe bien en douceur en déguisant l’économie en science exacte et en masquant le visage des plus séduisantes politiques de responsabilité sociétale de l'organisation. Quelle fraude ! Dans ces conditions tout devient précaire et même l’embauche des gestionnaires est devenue le plus souvent à forfait ou contrat court terme avec 'probabilité' de renouvellement. On veut tout et on ne s’engage à rien. Piètre stratégie et vice à la mode. Où sommes-nous de la sagesse qui dit : « la société fonctionnera de façon idéale lorsque les règles qui président à la vie familiale seront élargies à la vie sociale » ? Confucius en est l’auteur, mais Aristote a également rêvé d’étendre la bienveillance à toute la vie sociale pour nous sortir de la barbarie ! Où en sommes-nous ?
La planification stratégique reprend son siège d'autorité,soutenue par la montée en puissance des pratiques évaluatives de rendement et de performance à tout prix. Tout le monde se targue de stratégie et d'objectifs stratégiques, à en croire les vendeurs de chimères ! Il suffit des plus belles intentions formulées en politique « copier-coller » et des objectifs impressionnants pour que Don Quichotte s'érige en chevalier vainqueur. Celui qui se penche sérieusement sur leurs plans stratégiques ne trouvera que phraséologie pompeuse et alignement de chiffres sans pertinence soutenable. L'on se demande tout simplement « où est la stratégie là-dedans? Où sont le bon sens et la ligne d'intelligence pour satisfaire la clientèle et surpasser la concurrence ? » On n'y trouve rien que du nuage ! À se demander parfois si les éléments essentiels de stratégie sont sciemment retirés,gardés au coffre secret. Il n'en est absolument rien ! Nuage et ensemble vide !
En effet, une planification qui ne tient pas les grandes décisions et ne démontre pas comment agir et par quels moyens n’est pas stratégique. Une planification qui n'établit pas les priorités et n’en justifie pas les charnières n'est même pas une planification stratégique. La vraie stratégie maximise la synergie du groupe afin de relever le défi principal et résorber la problématique fondamentale. Elle recèle en soi le bon sens et l'effet de surprise qui va désarçonner autant la pensée linéaire et simpliste que la pensée magique des décideurs auto confiants et aussi intuitifs que Pinocchio !
Après avoir étudié les grandes sagesses antiques pendant deux décennies, j'ai publié ma trilogie de sagesse pragmatique engagée dédiée aux entrepreneurs, aux dirigeants et aux chercheurs. Mes dernières études en management de l'éducation et en relations industrielles m'ont fait découvrir d’éminents maîtres penseurs qui pointent vers la sagesse pragmatique comme toile de fond et source essentielle de toute stratégie d'affaire et politique organisationnelle. J'ai donc compris le fond de la dimension combats et compétition dans ce monde d’affaires et de politiques ainsi que la pertinence vitale d'une stratégie digne du nom. C’est d'ailleurs ce qui légitime l'utilisation de ce terme hors du domaine militaire, surtout en situation de guerre économique continue.
En effet, c’est une question de vie ou de mort pour une organisation. Si on n’avait pas trouvé la stratégie adéquate, IBM serait effritée et mordu la poussière depuis 1993 et je dirais de même pour Apple, si ce n'était le retour de Steve Jobs et son intervention chirurgicale stratégique en 1995. J'ai compris que c'est tout à fait de combat où l'on ne joue pas avec les mots pour impressionner le monde. Les plus grandes compagnies au monde l'ont payé de leur peau. General Motors en est une qui est devenue une risée anecdotique devant Toyota. La vraie stratégie fait toute la différence.
Avec recul et en substance, la sagesse pragmatique engagée est toujours la quête et l'esprit même de toute organisation et entreprise humaine. Que ce soit au niveau stratégique, tactique ou opérationnel, elle est de mise pour assurer la réussite. Elle est comparable à un arbre dont le tronc représente le niveau stratégique, les branches représentent le niveau tactique et le feuillage représente le niveau opérationnel.
La bonne stratégie est nécessaire, mais non suffisante pour assurer le succès. Mais la mauvaise stratégie de façade entraîne tôt ou tard la faillite. Parce que sans tronc, le grand arbre s'écoulera et avec un tronc pourri la sève n'atteint pas les branches ni le feuillage. Cependant, la bonne stratégie n'est pas suffisante pour assurer le succès. Plusieurs stratèges chevronnés estiment qu'elle y contribue à environ 50 %. Le reste est assuré à 30 % par la tactique et à 20 % par l'opérationnel.
Le niveau opérationnel est perfectible moyennant formation continue et coaching, sinon le recrutement sur le marché de travail va y remédier. Le niveau tactique est aussi remplaçable, une branche à la fois si à l’évidence la tactique s'avère rigide, inadéquate ou corrompue. Tandis que le niveau stratégique de la haute direction, il est peu négociable, compte tenu de la concentration de pouvoirs et de secrets. Son adéquation et sa santé s'avèrent vitales dans la marche d’une organisation ou entreprise.
Dans certaines situations où le niveau opérationnel est bien rodé et la gestion rendue optimale, le niveau stratégique est à 100 % responsable de l'échec ou de la réussite. Car tout le fardeau retombe sur le tronc. Bien des situations de faillite de grandes entreprises démontrent que le fardeau de la preuve retombe essentiellement sur les hauts dirigeants et qu'il n'y a quasiment rien à reprocher aux cadres intermédiaires, ni aux gestionnaires Line, ni même aux collaborateurs si on veut être honnête.
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